经销商：为什么你的生意做不大？

　　很多经销商面临一个老生常谈的问题，为什么我在市场耕耘多年，依然做不大？增长缓慢或者停滞不前？

　　同时，也会拿隔壁老王举例，做快消品短短几年，生意规模就上亿元，究竟差距在哪里？今天就和大家分析一下。

　　-01-可能是产品问题

　　营销4P理论排在第一位的就是产品，经销商没有好的产品或者没有好的产品组合必然做不大自己的份额。一个经销商一般负责一个县市为单位的行政区域，区域人口数基本固定，相关联的网点数也就基本固定。而经销商做大份额的方式不外乎两种：

　　一是水平增长，不断的拓展自己的网点，让更多的网点给自己卖货。可是刚才已经提出过，网点有限，所以水平增长很快可以做到八九不离十；

　　二是垂直增长，不断地增加自己服务网点的SKU数，让网点卖自己更多的货，这一点理论上可以无限扩大到服务网点成为自己产品的的专营店。

　　当然以上两点必须要求产品具备流通属性，我们在细致的可以总结为以下几点：

　　1. 产品结构：

　　a. 经销商经营的产品结构是否有淡旺季互补优势，例如水面结合，夏天主卖水，冬天主卖面；

　　b. 经销商经营的产品结构是否有高中低档次价格带互补，满足不同阶层的消费者需求；

　　c. 经销商经营的产品结构是否有渠道互补，满足区域内不同渠道的需求，包括线上线下渠道；

　　d. 经销商经营的产品结构是否有利润互补，满足赚流量和赚利润的需求。

　　2. 产品本身问题

　　a. 如果是创新产品，有没有创新力？差异化是否明显或者值得培养？品牌商综合实力如何？

　　b. 如果是跟随产品，是否有品牌力？价格优势？利润优势？服务优势？

　　3. 产品的属性

　　a. 产品容量是否可以满足，包括销量容量和利润容量；

　　b. 产品的成长值是否很高，包括过去很高和未来很高；

　　c. 市场份额是否足够大，具备相对的竞争优势；

　　d. 产品的渠道匹配度，拿饮品举例，餐饮最好推出大包装，商业圈最好推出精美的小包装。

　　4. 目标消费者

　　a. 产品在区域市场是否具备了很好的消费者认知；

　　b. 产品在区域市场是否容易给目标消费者建立很好消费场景。

　　5. 消费习惯问题

　　我国地大物博，南北消费习惯差异较大，所以经营产品尤其要注意南北差异，就像农民种地，北方最好不要种水稻。

　　总结：经销商生意能否做的大，选品是第一要素。选择不对，努力白费，尤其是区域代理商，发展到销量增长瓶颈期（区域网点基本覆盖），更要精准的选品经营，努力做到区域服务网点品类基本垄断。

　　-02-可能是模式问题

　　模式问题是很多经销商的弊病，有些经销商甚至从开始做生意到现在一直是一种固定模式，薪资制度也是一成不变，还有部分经销商经营几个品牌，都是品牌商在运作，将公司搞成一个“卤水拼盘”，刚开始增长迅速，后期长时间无法壮大。那么在经营模式方面有哪些改进方式呢？

　　1. 经营模式

　　从经营的角度一般经销商的生意发展趋势一定是：大锅饭---区域承包---最后合伙人模式。

　　原因很简单，经销商经营的属性是区域市场运作，受到地域的限制；其次营收靠的是商贸利润（赚的是产品进出差价），没有必要向品牌商企业那样规划公司的发展。

　　当生意规模小的时候，没有老板和员工之分，大家一起干，老板既是领导，又是业务，还是送货工。

　　到达一定的规模，老板集中精力干管理，将分配权逐步下沉，为激发员工主观能动性可以适当的将市场区块化，承包给业务人员。

　　最后生意形成规模，老板的核心工作就是分钱，钱如何分？就必须要建立合伙人机制。

　　所以一个阶段一个模式，以不变应万变是行不通的。

　　2. 产品模式

　　我把主线产品这一点放到了模式里面，是这样理解的，经销商经营产品一般可以简单的分为三个类别：

　　a. 覆盖型产品

　　没有网点就没有销量，覆盖产品的主要功能是网点覆盖，是流通市场的硬通货，产品匹配市场绝大部分网点属性，也是网点和经销商之间的纽带，最适合做主线产品；

　　b. 兼顾型产品

　　即兼顾网点覆盖和经营利润，是网点强化的补充，也是经营利润的补充；

　　c. 利润型产品

　　经销商获利的来源。经销商经营这些产品要明确产品的定位，尤其是主线产的选择和目的要清晰，否则就是产品模式有重大问题，影响增长。

　　3. 利润模式

　　经销商想做大生意，没有钱是万万不行的，利润就是钱的来源，很多经销商就发现做同样的生意额最后的获利情况甚至有天壤之别，所以不合理的利润模式也是扼杀生意做大的元凶之一。

　　利润模式是否合理就要研究投资回报率：投资报酬率能反映出经销商的综合盈利能力，有利于判断经销商经营业绩的优劣，更有利于优化资源配置。

　　A. 营业利润：

　　主要包括：

　　a. 毛利额=销售额（两个关键点是销量增长率和销售目标达成率）*毛利率，

　　b. 其他收入=品牌月度、季度、年度返利+过程指标达成奖励，

　　c. 营业费用=覆盖费用（业务薪资+车辆司机费用+运输费用等等）+销售费用（渠道费用+活动费用+退换货费用+物料费用等等）+固定费用（管理行政人员薪资+办公仓储租金）+财务费用（税务+贷款利息），也就是A=a+b-c。

　　B. 运营资金：

　　主要包括：

　　a. 流动资金（品牌商的打货款、备用金），

　　b. 应收账款（部分渠道先货后款），

　　c. 库存占压（产品库存积压货款），

　　d. 应付账款（银行贷款、品牌商给予经销商的信用先货后款政策、下游网络收到的预付款），也就是B==a+b+c-d。

　　投资回报率=A/B。投资回报率越高,也就意味着经销商盈利能力越强，在这个等式中经销商需要寻求无限扩大A和无限缩小B的经营模式来匹配自己生意壮大的发展需求。

　　-03-可能是高管配合问题

　　人员问题很复杂，管人比管事难太多了。

　　这里面涉及到人的态度问题、人的技能问题、人的工作积极性调动问题、人员绩效考核问题等等诸多因素。

　　但所有因素集中起来都归结到两个人，即经销商老板和其职业总经理的配合问题。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果商贸公司这两个人配合失当，那么对于市场增量只能是天方夜谭。我个人经验从以下几个方面考量。

　　1. 疑人不用，用人不疑：

　　经销商老板通过自己的判断和考核选定总经理后，就要充分放权，非必要尽量不要插手管理，否则一是影响总经理的发挥，二是容易打断市场的策略推进。

　　2. 各司其职：

　　正常情况下经销商老板的职责是资源型输入，包括维系良好的厂商关系对接更多的品牌商资源、寻找更符合公司经营需求的产品、解决正常运营所需的资金、仓储、运输等等。

　　职业总经理的职责是经营管理的输入，包括市场运作、团队管理等等，两个人各司其职，可以相互建议，但最好不交叉管理。

　　3. 及时汰换：

　　对于职业总经理可以给一定时间的保护期，一定时间的考核期，但是2年之内公司经营没有起色，就必须进行调整，不是说能力不能胜任，而是其能力对公司目前的发展要求不匹配。

　　原则上是汰换而不是降级使用或者调岗处理，道理很简单，也不必说透。经销商老板此时不可妇人之仁，要对全体团队负责。

　　-04-可能是闭关锁国问题

　　很多传统的经销商对近些年的新运营模式不感兴趣，甚至是很排斥，这是不对的，首先我先亮明自己的观点：产品的供应链是由品牌商研发---工厂生产---经销商代理---终端店销售---消费者购买。

　　早些时间的B2B就想通过优化供应链，打掉经销商这一个链节，提高产品供需的优势。现在比较火的社区团购就想打掉终端店这个链节，提高产品供需优势。

　　本质上是在抢别人的饭碗，不能说其将来的成败，存在即合理。经销商即使不拥抱，但也不要排斥，要体会其中的经营之道，体会大数据下不断优化的供应链体系，其价值对自己的生意会有很大的帮助。

　　写在最后：

　　经销商生意的瓶颈有且仅有一个，突破这一个瓶颈，你的生意就会有大的发展，如果你找到了一个瓶颈，突破后生意没有大的发展，说明你的那个瓶颈找错了，或者说不是眼下最重要且紧急的事。

　　还有一点需要提及，我之前遇到一个十来岁的小孩，遇到自己喜欢的食物朝思夜想甚至夜不能寐，机会来了屡屡吃到吐，喜欢刷抖音，能几个小时不动刷到天昏地暗，这样在发育期的小孩如果家长不加以引导学会如何控制自己的欲望，未来可想而知。

　　而我们很多经销商更要学会控制自己的欲望，尤其是在发展期的经销商，生意做大的企图心很强，不惜损失利润和竞品血拼，不惜铤而走险低价跨区窜货，不惜损失信誉骗取下游网络的预付款等等，这都是无法控制自己欲望的表现。

　　要记住一口吃不成一个胖子，生意要做大，扎扎实实，稳扎稳打才是关键。

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