大经销商为什么有价值？

“未来5—10年，70%~80%的中小企业会被清场”，这是一年前对市场趋势的预测。回过头来，在商贸流通领域，我们发现这句话在正在成为事实。

近两年，商贸流通领域的变化很快，传统经销商在面对日益复杂的环境中，逐渐被淘汰。尤其是在新零售的影响下，明显可以看到很多小经销商、批发商在一步步被蚕食，从市场中消失。

与之对应的另外一个变化，大商正在逐渐崛起，在中小经销商被挤压蚕食的同时，大商却在做大做强。甚至很多品牌商也开始扶持大商，比如雪花在华润雪花渠道伙伴大会，就释放了经销商“大商化”的趋势。

经销商为什么大商化的趋势越发明显，品牌商为什么要扶持大商，大商模式的价值体现在哪。今天笔者就和大家梳理一下，大商模式的价值点。

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经销商当前的几种存在形态

经销商不是一个单独存在的个体，是基于中国特定的历史，地理环境，以及零售行业的变化和品牌的品类特性和竞争因素共同作用下诞生的一个个体。

中国有13亿人口的市场，如此庞大而复杂的市场，产品要从生产者直接覆盖所有的消费者，是不可能实现的。经销商是连接生产者和消费者的关键一个环节，其价值在于创造信息，促成交易，并降低交易成本。

在过去的30年中，中国商贸流通生意的模式，已经成了一套相对成熟的体系。不同城市级别，区域，经济，行业，所展现出来的经销商业务模式，管理模式，规模都各有不同。

大的来说，可以分成几种：

品牌大商模式：即代理一个品牌多城市多区域经销，或者是在当地市场做的特别大，为品牌提供本地化的运营服务商，比如说宝洁，在全国只有80多个经销商。

品类大商模式：聚焦某一个品类，在该品类里面代理多个品牌，深度运营。通过产品组合、品牌组合的方式，在上游和下游获得更多话语权，做该品类本地化的供应商。典型的案例，成都的蓉城易购。

配送商模式：即需要做深度分销的品类，由厂家把控终端，需要大量的厂家人员操作，经销商仅仅是作为配送商来操作，经销商自主经营的权利被弱化，比如可口可乐的101分销商，康师傅的配送商。

批发商模式：代理少数品牌，但是品类丰富，大多数产品是从经销商手上拿，能够给小店实现一站式供货，是早期商贸流通领域的主要模式。

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为什么未来大商模式是趋势？

今天的市场环境，出现了显著的变化，零售从单一场景进入到了多元场景。过去零售的场景基本是两类，传统的线下流通和KA卖场，但随着电商的出现，加上新零售的爆发，零售场景已经走向多元化。

三种零售场景，传统零售，电商，社交零售，N种渠道组合，衍生出各种新场景，新模式，新玩法，单一渠道量很小。这就对组织提出了新的要求。

在这种情况下，过去过去职能单一的经销商，已经无法适应多元的渠道模式。

原因在于，过去的零售渠道，类型相对较为集中，是单一模型超大规模渠道，品牌商的营销业务类型也较为单一，职能单一，是那种大兵团，单一兵种作战，这种模式，肯定不能够适应现在的多元立体渠道。

传统经销商在这样的环境下，要想生存下去，必须要匹配更多的能力，以更快的速度、更低的成本、更大的规模、更高的效率、更优的体验，做好生意。在这个过程中，经销商做好了，自然而然会成为大商，而不适应的经销商也随之被淘汰。

另外，在这四种经销商类型中，数量占比最大的两部分配送商和批发商，时间浪费在大量低水平重复的劳作，工作非常繁复，却无法有创造性的溢价出现，利润低下。

导致这些小经销商陷入内卷，无力进行较大规模的变革和新业务能力的探索。一方面是养不起闲人，人员流失严重，另外一方面，管理无法升级，公司太小，平台不足以留下优秀的人才。最后整个公司陷入一个恶性循环，边际效应不断递减，直到被淘汰出局。

基于这两种变化，可以发现大商化是商贸流通下一阶段发展的必然。

第一，大商有完整的组织架构。传统的经销商的组织机构一般是销售、仓储物流、财务三个部分，具备的能力只有卖货；而大商不仅具备这些基础的职能，还具有数字化决策、渠道运营、营销策划、市场风向把控等更多的职能，有更加完整的组织架构，不局限在卖货。

正因为如此，在面对渠道发生变化时，经销商能够基于本地的零售业态进行及时响应调整，第一时间去接触，第一时间去合作，第一时间去运营，第一时间去推广等等一系列的动作。

第二，大商具备克服内卷化的能力。大商模式的本质，是具备组织对环境的自适应。大池塘才能够养大鱼，大商的市场容量大，销售基数大，有足够销量的增长空间和利润，能够培养更多新的业务模式。

这使得在本地化的区域市场，大商有足够操作多种零售场景的条件，地域大市场操作的自主权高。比如可自建B2B平台，优先获得社区团购区域的供应权，线上授权店等等。同时，因为平台的出现，大商在区域内能吸引更多的人才加盟。

而在组织架构、规模上，大商已经形成了一套自有的管理体系，具备极强的抗风险能力。

因此，大商在整个经营系统的运转上能够形成良性的循环，以此规避内卷化的形成。在快速响应零售环境变化的同时，把商贸生意做的更大。

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“大商化”的趋势下，品牌商该如何做？

既然已经确定大商模式是未来的趋势，在这个过程，品牌商面对趋势变化应该如何做？

归纳起来一句话：品牌商未来，要扶持大商，完成职能化分工。

基于渠道多元化的变化，品牌商要学会做好取舍，抓大放小，比如KA卖场、便利店、全国性线上平台等等，这种能直接和总部对接，产生巨大销量的渠道，品牌商要重点把握，可以采取直营的方式。

但是一些本地区域性的碎片化渠道，可以借助优秀的大商实现多种渠道的全面覆盖。比如说O2O到家、社区团购的区域供货，或者流通小店、中小超市，这种分散的流量，品牌商直营成本太高，完全可以全权交给区域大商去做。他们有足够的运营能力，能让商品在终端更好的动销分销，比品牌商自己做效果更好。

另一方面，社会化分工的大趋势，是专业的人干专业的事。对于品牌商来说，不是所有的事情都要自己去做的，如果什么事情都自己干，自己说的算，做的很累很难，终端的覆盖，终端的销售管理，都需要投入大量的人员和资源，成本非常大。

品牌商作为上游，其核心价值，不是做销售，而是做好产品的研发，品牌的塑造，包括营销管理的标准化。大商本身作为平台，它的价值在于用专业的运营技能和良好的客情关系，帮助品牌商快速在本地打开市场，抢市场份额。

简单来说，品牌商和经销商是有明确职能划分的，品牌商的专业是做产品，经销商的专业是做销售，术业有专攻，专业的人才能干专业的事。

当然，也有一些品类不适合这种做法，比如啤酒、饮料等品类，任何一个能卖货的售点都可以是其有效终端，要做到全面的铺货，确实需要深度分销。

对于这些品类而言，品牌商会进一步直营化，或者是经营单位原子化，比如今麦郎的小老板模式，把经营触角进一步延伸到经销商的业务员。因为过去大多数经销商凭借市场的红利，实现了财务自由，就不太愿意做更多的事情，把触角延伸到业务员身上，通过激励让业务员去“创业”，效果会更好。

写到最后：

前段时间，在拜访华东的一些经销商的时候，也看到了一些新的东西，有的经销商通过和阿里的合作，将阿里的一些经营模式引入到自己的管理，用数字经营的方式去做传统生意，发展的很快。

同样，近两年厂家也在做数字化的变革，比如百事食品的“如虎添e“项目，用轻资产的模式，去做数字化建设，赋能他们的经销商。在厂家探索数字化变革的过程中，经销商一定要先拥抱，先尝试，快速的去跟进改变，在学到新方法新模式的同时，也能吃到企业变革的红利。

“大商化”的演变过程肯定是有一个窗口期的，经销商作为这种趋势变化的本身，尤其是一些小经销商，一定要借助品牌商的数字化变革，尽快的去完善经营方式，快速迭代。

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关于快消行业的渠道动向和选品对接，来这一场大会就够了！