小米雷军：需要员工签署军令状自愿放弃年终奖，参与特殊激励计划

小米一次被推到了聚光灯下。

有人在社交软件上称，小米集团旗下的购物商场“小米有品”，需要员工签署军令状自愿放弃2019年年终奖，参与特殊激励计划。

这一张军令状在网上引起了热烈讨论，特别是雷军自己在2018年拿了99亿的股权激励，就要求下属公司的员工放弃年终奖？外界一片哗然。小米集团公关负责人回应称，“这是集团在有品的一个新激励方式试点，只有有品极少数核心主管可以申请参加，等同于创业。”

与此同时，4月29日，雷军与格力电器董事长董明珠的五年10亿元赌约也一锤定音，格力电器营业收入和净利润双双击败小米集团，雷军输给了董明珠。

员工签军令状放弃2019年终奖

4月28日，有小米有品员工在职场社交平台爆料称，“小米有品在内部推出了一项特殊激励计划，参与计划的员工需要签军令状订，承诺自愿放弃2019年年终奖。”

据了解，小米有品原名米家有品，是小米公司精品生活购物平台，也是小米“新零售”战略的重要一环，依托小米生态链体系，将小米所谓“极致性价比”延伸至生活家居的各个领域，产品涵盖家居、日用、家电和服饰等各大类消费品品类。

资料显示，小米有品作为一个开放但品控严格的生活购物平台，除了小米生态链品牌，小米有品还引入大批优质，拥有设计、制造、物流、售后等完整链条能力的第三方品牌产品。

与小米类似的，包括网易严选、华为商城等，利用流量优势走多元化电商之路。

“是因为业绩压力太大，开始和子公司骨干对赌了？”有网友表示。

小米集团公关部总经理徐洁云回应称，这只是一个新激励计划试点，只有少数核心主管可以参加，等同于创业。

与此同时，小米有品内部人士也表示，小米有品是集团内部创业项目，处于高速发展期，特殊激励计划有助于用更高的激励回报激发团队创业热情，这是大部分创业团队最常用的团队激励方式，“类似于对赌协议，未必是一件坏事，不强求，可以自行选择。”

根据小米2018年年报，在全球手机智能终端整体销售下滑的环境和中美贸易摩擦下，小米业绩实现高速增长。2018年营业收入1749.15亿元，同比增53％，经调整后净利润85.54亿元，同比增60％。

小米年报显示，小米有品在整个小米盘子中依然弱小，2018年小米集团互联网服务收入160亿元，同比增长61.2％，但其中主要得益于广告业务收入101亿元，小米有品和互联网金融服务合计的收入仅32亿元，同比增长80％。

雷军自己拿了99亿股权激励

值得一提的是，在今年4月初，小米披露2018年报后，雷军以99亿元的“天价薪酬”吸引了外界关注目光。

4月8日小米集团披露的2018年财报显示，报告期内，小米集团前五名最高薪酬人士共获得酬金102.18亿元，相比于2017年的1.96亿元，同比增加50倍。其中，以股份为基础的薪酬开支共计102.09亿元，占比高达99.9％。

具体而言，在这5名最高薪酬人士中，其中年薪较低的4人薪酬在3000万元至1亿元港币之间，另外1人薪酬最高，介于1.5亿元至150亿元港币之间，若按照前面4人每人拿1亿元港币年薪计算，另外一名最高人士薪酬也高达近99亿人民币。

4月10日，小米集团特意针对高管薪酬发布公告称，介于1.5亿元至150亿元港币之间的人士确实为雷军，但这方面薪酬主要是2018年4月2日向雷军发放的一次性发行6.37亿股B类普通股，以回报雷军给公司作出的贡献。

同时，小米公告强调，雷军上述股权并未售出，且除了上述股权薪酬外，2018年没有向雷军发放过任何现金酬金。

而在上市前，有媒体问小米集团为何要向小米董事长雷军授予90多亿元的股权激励？

小米总裁林斌回应称，这次股权激励，是在雷军完全不知情的前提下，几个董事开会，大家一致赞成通过做出的决定。“这也是大家对于雷总过去8年带着团队，从0开始做到今天这个规模，同时还改变了中国制造业付出的努力的肯定和感谢。我们所有董事都觉得是实至名归。”

公司不管是被平庸的员工，或者被优秀的员工绑架，都是管理落后的表现。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做得更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用得很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计得不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！