大领导总是有两张脸：一个黑脸，一个红脸，让员工打心里的佩服

不仅要有管理思维，还要有这6个管理手段

作为一个领导者，管人管事是一门大学问，不仅是要有管理的思维就可以的，人管不好，就会出事；事管不好，就会出局。很多管理者，聪明的管理者都懂得靠能力去管人。

这里说的管理能力是什么？

主要就是管人管事的领导才能。

艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。只有善于抓住领导权，又会充分调动下级的情绪和积极性，把人管得激情四射，把事管得有条不紊，这才是真正的领导力。

所以管人也需要手段，管事则需要讲究技巧。

第一，好的管理者都懂正确树立威信

一个好管理者，都懂最重要的一点，就是他能用自己的能力征服下属，让下属信服，而不是简单机械式控制下属，他们明白威信是管理者的第一要素。

树立威信的五个因素又分别是：做好榜样；保持距离；树立形象；信守承诺；培养气质。

另外，威严不等同于威信。威信来自于“信”，是要让员工信服而不是惧怕。

第二，良好的沟通，可以使公司上下齐心

日本有个著名的企业管理大师－绂山芳雄，曾说：领导干部的重点工作就是交涉或协调，因此，这种说服的力量就成为该干部优秀与否的决定因素。

我的前公司，大领导总是有两张脸：一个黑脸，一个红脸，他很会在恰当的时候去用到这两张脸。当员工骄傲得意忘形了，就黑脸相对；员工委屈了，就红脸相迎。每次总能得到员工打心里的佩服。

好的管理者是一个“不走寻常路的人”。工作中多与员工交流，及时发现员工的不满和抱怨情绪，并妥善处理，才能化解工作中的矛盾和冲突。

第三，适时的表扬，温暖人心并给人力量。

美国银行总裁考利曾说过一句话：“中国的古老俗语里隐藏着伟大的智慧“良言一句三冬暖。”

意思就是，管理者，要善于发现别人的长处和做出的努力，懂得鼓舞他人。有时简单的一句赞美和表扬，便会温暖很多人的心灵，激发出他们无比的热情与潜能。

表扬下属，牢记五点：速度快、具体、态度诚恳、当众表扬、不降低标准。

表扬和激励员工是每一个管理者必须要具备的领导能力，同时也要用批评、处罚、降级、降薪、解雇等方式让员工对纪律有敬畏感。

第四，正确的授权，员工才甘心拼命

真正的管理者，是不需要事必躬亲的，他只需要指出路来。

汉高祖刘邦，就很会用人，很多人对他心悦诚服，甘心受命。他的用人原则就是疑人不用，用人不疑。陈平有一次给刘邦献了一个离间计。刘邦二话没说，立刻拨给陈平十万金，然后给让说：这事你就看着办吧，不用再事事汇报了。虽然陈平的人品不好，可是刘邦依然对陈平信赖有加。

通用电气总裁韦尔奇说过：“管得少，就是管得好”。一个领导者要想把团队管好，必须要学会授权。

授权的核心有七个要素：熟悉员工能力；信任员工；目标与责任要清楚；协助员工；奖惩分明。

第五，懂得吃小亏让小功，才会有大成功

清朝时期，曾国藩曾带兵攻下太平天国的都城南京，之后李鸿章过来恭喜他。曾国藩赶紧率领弟弟曾国荃等一众将领出来迎接。

李鸿章说“恭喜老师成就不世之功”。曾国藩却说：“这都是有赖于你李鸿章大人呀”。一句话把李鸿章说得心花怒放。这样一来，下次再有事，李鸿章肯定也不好推辞。作为一个管理者，一定要明白：功劳永远是大家创造的，千万不可全部贪为己有。

同样的道理，在职场中的人，如果领导问你说“辛苦啦”，你最好不要回答：“是的，很辛苦”或者“不辛苦”，而是应该说：“这都是大家的功劳，大家都辛苦”。

第六，建立良好的制度，让企业有法可依

企业管理品类繁多，好比满汉全席，而制度才是压轴大菜，只要有人干，就离不开责任；但事要怎么干，就离不开制度和流程；所以，责任、制度和流程是管理者的三大模块。

制度就是企业的法，是员工的行为准则，也是企业的管理依据。要想有法可依，有法必依，那么制度就必须符合企业实际，不能盲目追求高大上。

最后，一个管理者，在管理过程中会遇到很多的人和事，有大事，也有小事；有好事，也有坏事，因为事的好坏、大小、难易、轻重不同，处理的方法和尺度也就不同。面对纷繁复杂的各种“事”，我们既要善于调动周围的资源，用管理者思维来帮助自己解决问题，又要适时的去用很多正当的管理手段来帮自己达成目标，更好的为企业服务。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做得更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用得很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计得不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！