十年成为零担物流领跑者，安能做对了什么？

文/ 曹彦君 编辑/ 韩璐

“2020年双十一日均出货量超5万吨，网点用户数超过2.7万个，乡镇覆盖率达97%。”成立于2010年的安能物流（下称“安能”），用了10年时间，成为了国内零担物流领域的领跑者。

在物流领域，有快递、零担、整车三个细分赛道。

安能董事长王拥军在接受《21CBR》记者采访时表示，安能在创业初期选择切入方向时，快递领域格局既成，巨头林立，整合空间较小；整车领域整票发车，模式简单、优化空间小。

零担物流则是采用承运部门将不同货主的货物按同一到站、凑整发运的服务形式，从业主体多为线下夫妻老婆店，相比前两大赛道，行业集中度低、整合空间大。

根据测算，2019年中国零担物流市场总规模为13955亿元，行业营收前十的企业，市场占有率仅为4.4%，但行业市场正处于整合提速期，国内新经济转型和拉动内需促进消费，带来货量大规模提升，龙头企业有了巨大的增长空间。

经历了10年发展，安能已快速成长为国内出货规模最大的零担物流企业。

不过在王拥军看来，快运行业的整合才刚开始，安能仍然是“少年”，等待它的是广阔蓝海。

安能董事长王拥军

打磨模式

安能发展初期，团队最先做的就是打磨业务模式。

彼时，国内公路运输行业的龙头是德邦。德邦采用的是直营模式，物流网点和车辆皆为自营。安能选择引入加盟模式，在线下建立直营干线网络，将末端夫妻老婆店圈入其中。

王拥军解释道，加盟制能解决的问题，是存量市场的存活与增长。物流市场中有近100万家夫妻老婆店，安能用信息系统链接加盟商，让加盟商获得和德邦性价比相同的干线产品。

但仅做加盟不够，关键的分拨中心、车线和基础设施全都由安能团队自建。王拥军强调，就像高铁车站是高铁网络的核心，分拨中心也是物流的核心环节，决定了调度优化运筹的效率，因此安能对线下基础设施的运营坚持自控。

此外，安能还通过不断优化网络信息系统，让整个加盟体系的网络生态运转得更加流畅，实现了网络生态的全链路数字化运营。所有货物流通数据进入系统，进行全面规划设计，在每一个链路环节设置提升效率的科技工具。

通过将全链路数字化运营工具赋能给网点，帮助他们每年不断地降低成本，提升决策效率。同时，安能的网络时效、品质等指标也得到大幅度提升，进而带动了整个公司的增长。

不过，在前期的商业模式探索中，安能也走过弯路。

创业初期，据测算，安能的日均出货量要超过2万吨时才能盈利，当时的行业龙头德邦，日均出货量才1.5 万吨。

为了达到这一规模，安能要不断加大资金方面的投入。加上彼时2B物流行业并未得到资本青睐，公司屡屡陷入资金紧张的尴尬局面。

王拥军回忆道，前两三年，很多次资金空缺是依靠员工自发筹钱解决的。“创业前100天，员工是拿不到工资的，管理层发个通知让大家先扛一扛，过三个月再发工资。”

幸好风口没有来得太迟。2012年，安能拿到了第一笔风险投资，资金状况好转。2016年，货量正式超过德邦，网点布局达到1万多个；2016年，在补贴了高达15亿元的资金之后，安能终于实现了快运业务盈利。

于是，公司并不满足于在快运领域的蓬勃发展，转头杀进快递行业。不料，在快递上，安能没有创造和快运一样的神话。

2018年，恰逢中国资本市场的寒冬，巨量烧钱之后，叠加头部快递企业纷纷上市烧钱打价格战，安能遭遇了成立以来最严重的现金流遭遇危机。

经过了“痛苦的一年”，2019年1月份，安能最终决定聚焦主业做快运，在所有员工、合作伙伴及投资人的共同努力下，顺利地退出了快递行业。

王拥军形容这是物流史上“史诗般的撤退”：一方面，安能重新聚焦于快运业务，把公司从单月亏损1亿元拉回到盈亏平衡点。

另一方面，这次撤退就像红军长征过草地，使整个组织的凝聚力、战斗力得到了锻炼和成长，大家都意识到，要走一条稳健、聚焦于效率的道路。

产业互联

从挫折的泥潭中走出之后，安能走上了一条更稳健的发展道路，并且找到了更加贴合自身的发展方式与目标。

安能业务成长的10年，恰好踩准了中国经济从消费互联网到产业互联网转型的红利期，其“分拨直营+网点加盟”相结合的商业模式，与近年来大热的产业互联网概念不谋而合。如今的安能，更像是一个零担快运领域的产业互联网平台。

产业互联网讲求通过在生产、交易等环节加强网络渗透从而提升效率，提高消费者的服务体验。

而分拨直营与网点加盟结合的双重模式，正是安能发掘的最高效模式：既要通过资源自营掌握最核心可控的环节，保证2B的服务质量，又要有开放的网络，使安能得以采用海量的社会资源。

目前，安能在全国共建有140多个分拨中心，并计划进一步拓展产业互联网，未来10年内将分拨中心数量增加到大约300个，选址将围绕下沉市场中具有产业集中带特色、产值至少百亿级别以上的区域，例如唐山、宿迁、永康等原产地城市。

以浙江永康的电商产业带为例，现在安能的货量规模占当地市场份额的2%，采取的模式是把永康的货拉到金华，再运往杭州中转。

安能的打算是，直接在永康设立分拨中心，使成本降低至少30%，这样一来，品牌市占率有望增长5-10倍。

“我们进入下沉市场的策略，实际上是配合中国制造产业的发展路径和区域特色做供应链的物流配套建设，提高供应链的整体效率。通过提升产品的性价比带来需求增量，增量则进一步提高分拨中心、车线的利用率，从而进一步降低成本。”

王拥军希望，安能的下一个10年，可以将自己的整体市场份额提升到10%-15%，也就是说，至少还有六七倍的成长空间。

“我们的目标是做‘零担之王’，而不只是快运龙头。我们的天花板，是剩下94%由专线物流占领的存量市场。”王拥军说。