晚点独家 | 拼多多退出春晚红包合作 抖音、快手竞争补位

拼多多负责春晚项目的渠道部与开发团队已经从北京撤回上海

文 | 高洪浩 王宇

编辑 | 宋玮

《晚点LatePost》独家获悉，拼多多将不再成为2021年春晚独家红包互动伙伴。截止发稿，拼多多暂未在内部发布相关的全员通知，但从1月15日下午1时开始，拼多多负责春晚项目的主管陆续向下级员工以内部通讯工具通知和口头通知等方式传达了该信息。

目前，拼多多负责春晚项目的渠道部与开发团队已经从北京撤回上海。

鉴于拼多多近日被连续爆出的负面消息，“央视和拼多多双方都有意停止这次合作。” 一位知情人士称。而在拼多多内部，高层向员工传达该消息时用的措辞则为 “主动退出”。

一位拼多多人士告诉记者，原本用于春晚的活动将作为春节期间的常规活动继续进行，具体形式还未确定。就在1月11日，拼多多下发了春晚当日与春节期间留守的值班通知。

《晚点LatePost》从接近中央广播电视总台人士处了解到，快手与抖音目前是接替拼多多成为春晚独家红包互动环节的备选合作平台。“两家平台是央视主动召集的，目前还未作出最终决定，但抖音的胜率应该更大。” 另有知情人士告诉记者，阿里巴巴也有意加入此次争夺。

记者向拼多多、字节跳动与快手方面求证，三方均表示不作回应。

一位快手人士告诉记者，相比抖音，快手的劣势是去年刚刚参与过春晚红包的独家合作。抖音则是2019年的春晚独家社交媒体传播平台。快手在2020年春晚发出了10亿人民币的红包，超过百度的9亿、淘宝的6亿，成为史上最高红包数额。

春晚从2015年开始就已经成为众多互联网公司在春节期间为产品拉新、营销所争夺的重要战场。2015年春晚，微信以5300万元的价格成为春晚独家互动平台，根据官方数据，除夕当日微信红包收发总量达到10.1亿次，春晚微信摇一摇互动总量达到110亿次。第二年，支付宝以2.688亿元获得合作，冠名费用上涨5倍。

2020年9月24日，中央广播电视总台宣布拼多多成为中央广播电视总台2021年《春节联欢晚会》独家红包互动合作伙伴。当时业内都认为，拼多多将刷新快手创下的红包金额纪录。

“退出春晚红包是好事，我们现在想低调，也应该低调。” 一位拼多多人士说。

截至发稿，拼多多每股167美元，总市值2051亿美元。

（记者向思琦、陈耕、管艺雯对此文亦有贡献。）

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拼多多到底懂不懂“人性”？

先是员工猝死，再是有员工跳楼自杀，后又有员工因发布言论后被调查，最终因违反员工手册被“辞退”，近日，新经济平台拼多多数次陷入舆论漩涡。如何看待奋斗拼搏与“狼性”加班、员工权利与企业发展，更是引发多方讨论。

根据不完全统计，三起事件发生后，拼多多已经数次对外发布回应。可惜的是，多次回应中，未见深刻反思是否存在让劳动者超时工作的制度安排，是否有背离奋斗精神的畸形价值观。

——1月13日《新华每日电讯》评论: 可以很“拼”，但不能很“多”

记者周琳、王默玲

据说，拼多多上市后，曾有员工在内部会议上向黄峥发问称，“上市了会有双休吗？”而黄峥的回答是——“没有”。2019年，黄峥在拼多多成立4周年大会上宣布，近一年不会有大小休。

且不说双休，连大小休都没有，拼多多的员工都成了永动机吗？

一面对用户“砍一刀”，一面对员工“砍一刀”，拼多多到底还懂“人性”吗？

01

从猝死、跳楼到被辞退

没想到，拼多多原来隐藏得这么深。对外，用户们感谢拼多多，薅了大厂的羊毛，拼团，拼抢，拼现金，一片欢乐祥和的氛围，而里面却是血汗工厂。

这两周，网络上对拼多多是一片讨伐之声。

拼多多女孩猝死之后，新浪微博大V@房世子发帖称：

找人问了一下，拼多多的工作模式是这样的：

第一档，也是基础档，996，也就是马老师说的福报模式。

第二档，中档，也就是超级大小周模式，一周工作7天，下一周工作6天，也就是每工作13天休息一天。这种模式算下来，每个月工作时长不低于300小时，内部代号，“本分303”。

第三档，地狱模式，全周无休。是的，一天都不能休息，每个月工作时长400小时，而这位猝死员工所处的“多多买菜”，就是这一档。

这，已经不是在压榨员工了，这是接近剥削奴隶制了。

1月9日，拼多多一名员工自杀跳楼。虽然到目前为止，没有任何报道证明该员工的跳楼跟拼多多有关系，但是鉴于不久前的员工猝死，大众还是倾向于解读为该员工跳楼可能跟拼多多的高强度工作压力有关。

一波未平，一波又起。

1月10日，花名“太虚”的拼多多员工在B站等网络平台发布了一则视频，题目为《因为看到同事被抬上救护车我被拼多多开除了》

拼多多回应“太虚”的视频，虽然全面否认“公司有300小时强制工时”，但在声明中，并没有勇于明确表态公司一直以来严格按照劳动法的规定安排员工的工作时长。拼多多欲遮还掩的模糊态度，让大众几乎一边倒地相信，拼多多确实存在严重超负荷地强制要求员工加班的情况。

02

拼多多的焦虑

去年，拼多多正式宣布进军“社区团购”领域，为了打赢这场仗，不但成立了独立事业群，黄峥还在10月份的拼多多公司五周年上发表讲话说：

买菜是个好业务，是个苦业务，是个长期业务，也是拼多多员工的试金石，拼多多员工要“全员开启硬核奋斗模式”。

黄峥的这段话，看似是战前动员，但实质却是让员工为了资本“拼命”！为了完成领导交办的事情，员工不得不超负荷工作，导致身体出现问题。

有网友声称，在拼多多的企业文化里，黄铮曾提出“本分”是拼多多的基础价值观。他说，“本分”就是要“搞清楚自己的定位，为谁创造什么样的价值？依赖谁活着？自己的职责是什么？”

据说，拼多多员工月工时达到300小时，系统就会给出一个“您已本分”的戳。

要钱不要命的超负荷加班，几乎类似于十五世纪英国资产阶级对农民以圈地运动、羊吃人的剥削敲诈方式，这样的资本家嘴脸敢说是本分？

拼多多为什么要干起又苦又累的卖菜业务，当下的拼多多不是发展得蛮好的吗？

2015年4月，黄峥创立拼好货，开创社交电商新模式，次年与拼多多合并，创立3年后，即登上纳斯达克。

就算你没用过拼多多，也绝对被好友求助过“砍一刀”。这种病毒式传播，让拼多多在“五环外”疯狂攻城略地。

截至2020年9月底，拼多多年度活跃买家数达到7.313亿，同比增长36%，一年劲增1.95亿。这个用户规模，已经将京东远远甩在身后，离阿里巴巴也仅“一步之遥”。

黄峥带领拼多多走到这一步，只用了短短的六年！成为王者，淘宝用了17年，京东用了16年。拼多多凭什么以短短六年的时间，实现了“赶苏超美”的壮举？

拼多多是一个流量怪杰！在于它独特的“拉新模式”，用户规模的迅速做大，拼多多利用了两件法宝：

第一，便宜。无论特斯拉电动车也好，苹果手机也好，或者一箱纸巾，一件衬衫，所有的商品统统便宜。

第二，熟人关系。这个便宜是怎么来的？依靠用户的熟人关系，发展更多的用户才能得到这样的便宜。

所以说，拼多多的规模做大，市场占有率做大，是“不走寻常路”的病毒式营销发展。

成也萧何败萧何，任何捷径的最后都会暴露出问题。便宜（而且是超过正常价格的便宜）立足点带来的最大问题是高净值人群对拼多多难以接受和认可，潜在的负面影响是客单值低，自然也就会导致拼多多自身盈利成问题。

通过病毒式拉新所扩大的用户群体都是奔着“百亿补贴”或者“薅羊毛”的念头去的，如果一旦尝不到甜头，用户就会立马掉头投靠别的消费平台，忠诚度极低。

在经过六年的野蛮生长之后，拼多多模式里的缺陷正日益显现。所以，这两年拼多多疯狂烧钱，想要通过提升商品档次，回归主流市场，杀回“五环以内”。

重磅投入之下，拼多多严重地入不敷出。2018年上市当年，拼多多营业收入131.2亿元，但市场费用花了134.4亿元，比营业收入还多3.2亿元；2019年营业收入增长至301.4亿元，市场费用也飙升至271.7亿元；2020年，这种状况并未产生根本改变，前三季度公司营业收入329.4亿元，市场费用花了264.8亿元。

收入入不敷出，用户尝不到甜头就会掉头转向，没有新的故事可讲，这些都是当下拼多多面临的问题。所以，流量的焦虑，盈利的焦虑，模式的焦虑，这三者在拼多多内部从上到下弥漫就是必然之事。

黄峥迫切想要找到新的增长入口，这个入口无论是向资本市场讲述新的故事，或者带来新的流量增长，或者为原来积累的用户创造新的复购和活跃，都是当下以及未来的拼多多所需要的。

这种焦虑从老板传到高层，从高层传到中层，从中层普及到基层，甚至逐层加大，才导致了最近一系列的问题。

03

拼多多切入“卖菜”有优势吗

从2015年拼多多创立时起，农业就一直是拼多多全局战略中的重中之重。5年时间，拼多多的农产品成交额一直保持年100%以上的高速增长，同时，对农业的持续挖掘，也让拼多多走出了一条有别于其他平台的农产品电商之路。

2019年，拼多多农产品成交总额达到1364亿元，2020年预计突破2500亿元，可能是目前中国最大的农产品线上平台。

但是，农产品并不等于“卖菜”。

传统电商（淘宝/京东）的农产品品类主要集中在地方特产，这样的农产品易于保存并且用户可以接受两到三天的快递配送等待时间。而蔬菜则是即时性商品，上午买了，下午就要到。所以，电商平台上的农产品是“长途跨区域配送”，而卖菜则是“同城零售”。

对于拼多多来说，毫无同城零售的经验。但是，社区团购卖菜，足够高频，而且足够低单值，非常适合拼多多既有的商品定位和积累的客群消费习惯。所以拼多多要拼死杀进卖菜这个又苦又累的细分市场当中去。

拼多多卖菜，做起了同城零售的生意，它有优势吗？拼多多卖菜，需要处理好四个问题：

第一，货源的问题。拼多多采用的是平台模式，如果进入某个具体的城市卖菜，依然需要当地的经销商入驻，这个市场及其分散，小户经营，是否具有价格竞争的优势？

第二，仓储的问题。如果规模化大批量卖菜，即使由经销商供货，也需要有仓储，无论是经销商的仓储还是拼多多与经销商共建仓储，对于生鲜而言，降低损耗是个大难题。

第三，配送的问题。拼多多没有自己的配送队伍，无论三小时送达还是五小时送达，都需要借助第三方物流，这显然是额外的成本，这对于拼多多这样注重低价策略的平台来说，比较难以承受。

第四，竞争的问题。美团和饿了么已经是同城零售领域的顶流卖家，拼多多在这一块能够和它俩硬扛吗？拼多多的优势是低价，但是蔬菜水果本来就已经是很低的单值，在价格上几乎不会有太大的竞争空间。而美团和饿了么还有成熟的配送体系，拼多多的优势并不明显。

04

不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

任何企业，在焦虑之下就会有重压。但是，加班能解决根本性的问题吗？一周工作300小时就能缓解深处的焦虑吗？

雷军说，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，有的时候甚至不是战略上的懒惰，而是战略上的无能。

这几年，关于拼多多的营业收入构成的分析文章少之又少，可能是拼多多本身刻意不想公示这一点，对外界来说，拼多多从哪里挣钱，似乎是个经不起拷问的问题。

2020年第三季度，拼多多的广告收入占比达到90.63%，是所有互联网公司当中，广告收入占比最高的。其次为搜狗88.84%，百度71.55%。如果一家互联网公司要靠卖广告来挣钱，已经足以说明商业模式有天花板（很显然是一件难以启齿的事情，所以拼多多不愿过多分析它是怎么挣钱的），商业化盈利的路子十分有限。（曾经的共享单车也是面临这样的难题）

还有文章认为，拼多多的收入来源还包括在线营销服务和平台交易服务(佣金收入)两部分。其中，在线技术服务是针对商家的，这个“在线技术服务”是为平台上的商家提供什么样的技术服务？是不是其实就是广告服务换一种说法而已？

由于拼多多商品的一部分毛利都让给了消费者，所以通过交易规模来获得销售提点（交易佣金）的要求就来自于不断扩大交易的品类和场景，也侧面说明了拼多多为何要进入卖菜业务。

对于当下的拼多多，在战略上有几点建议：

第一，拼多多需要逐步回到理性的经营状态。拼团抢折扣并不是一件不可为继的模式，但是需要在盈利空间与促销让利之间寻找一个合适的平衡度。

一些爆款博眼球的业务导入的新用户，如何持续运营并让他们在平台上持续购买其他商品，从而提高用户生命周期价值（Lifetime value），帮助公司盈利。而不是吸引一群低忠诚度用户，很快又流失，还要不断投入营销吸引新的低忠诚度用户，这样的话盈利空间会有限。

第二，拼多多需要构建怎样的生态体系？对标一下京东，除了电商还有物流、医药、金融等等。而阿里更是如此。即使卖硬件的小米，也有通过软件服务、AIOT等其他多元化赚钱的路子。

拼多多如何打通电商之外的业务体系，利用已有的超大用户群体，发挥在其他领域更大的价值？不要把鸡蛋放在一个篮子里。

最近听说拼多多开通了多多钱包，也许对金融领域也有觊觎，目的是打造电商，社交，娱乐，金融的大平台，但自从蚂蚁金服事件后，政府对这块的监控更加严格，要依靠放贷来赚钱恐怕没有以前那么简单粗暴了。

05

结束语：拼多多真的Low了

可能一直以来都发展得比较顺利，拼多多没有遇到过什么麻烦，也没有应对过巨大的舆论危机，所以直到今天，拼多多在应对公众挑战的时候，显得笨手笨脚。

从女孩猝死到太虚被辞退事件，拼多多始终都没有给大众一个真诚的，能够让大家接受的解释和道歉。

而且直到今天，拼多多也没有类似这样的表态“有则改之无则加勉，一定遵守劳动法，进一步改善员工的工作状态”。拼多多更多地选择了沉默，或者说选择了默认，我确实是血汗工厂！

之前，拼多多被人诟病的假货问题随着品控升级，逐步在修正，品牌调性被人嘲笑low，这在商人眼里无关大碍，只要满足用户需求即可，很多用户还会喊一句“真香”。

但此次的一系列事件，让拼多多的品牌形象在大部分网友们和主流舆论的心目中一落千丈！

今年春晚，据说拼多多还是独家红包合作伙伴，不知道到时候又要多少员工不过春节继续加班了。

拼多多懂不懂人性是一个魔幻问题，但真的开始Low了。