“共同成长” 远洋集团的组织战略发展观

　　稳健，是行业对远洋集团的第一印象。

　　1993年创立至今20多年间，远洋集团在港上市、冲入千亿阵营，完成了由区域房企向全国化房企的转型。当前，远洋正站在五期战略的开局之年。

　　2019至今，从外界视角来看，远洋在组织变革中主要做了两个动作：搭建“4+8”经营管理体系与调整组织架构，成立六大事业部。基于对远洋组织发展脉络的探寻，可研智库与远洋集团人力资源中心总经理邱向群进行了深入交流。

　　《周易》有言，穷则变，变则通，通则久。交流过程中我们发现，过去多年中，远洋的组织战略发展观既存在变化，又有所坚持。不变的是，远洋在组织建设与人才培养上，始终注重组织的自我完善及人才的全面发展。但在先进管理理念逐步落地后，远洋正在走入第二阶段——贴近业务进行组织变革。

　　在追求组织效能最大化的道路上，远洋打造了结构化、个性化相结合的用人体系，力求将人的价值和效能发挥到最大，和工作咬合发挥到最好。其以人为重心，加强员工与岗位匹配与咬合的做法，对行业具备一定的借鉴意义。

　　 搭建“4+8”经营管理体系

　　2020年，远洋集团正式启动五期战略。“聚焦主业”、“南移西拓”、“城市深耕” 为远洋五期战略中的关键词。战略指导下，远洋的组织也因企业发展需求而发生变化。

　　在邱向群看来，过去几年，在业务多元化发展的战略思路下，远洋集团总部对开发业务的管控力度相对不强，更多的是授权至区域，因此过去几年中，各区域在经营管理策略上呈现百花齐放的状态。但在“聚焦主业”的策略之下，今年以来，远洋在总部加强了对专业能力的建设。

　　以营销体系为例，远洋于今年重新搭建了营销体系，注重自建销售团队能力的打造。未来，远洋的各专业条线都将陆续发生变化。

　　未来，城市布局上，远洋集团将重点放于纵向深入，进一步加码对长三角、珠三角城市群及中西部中心城市的开拓与深耕。

　　因此，远洋对组织架构进行了调整，盘点了公司项目与事业部管理半径，重新组成北京、环渤海、华东、华南、华中、华西六大区域事业部。这一举措的主要目的为避免管理资源的浪费，为进一步城市深耕打下基础。

　　远洋的深耕策略在其华中、华西区域可见一斑。虽然华中、华西事业部由今年初步成立，但远洋在两区域之中早有布局。在远洋的深耕策略中，以城市为起点，辐射周边热点区域，进而形成协同发展，是当下的主要布局路径。

　　在该策略之下，远洋对一线队伍的要求，除稳健之外，还有强健，要求其保持冲劲。由此公司的人力资源管理工作也迈入第二阶段——贴近业务进行组织变革。搭建“4+8”经营管理体系即为实现该目标的重要手段。

　　搭建“4+8”经营管理体系，远洋的目的在于责任划分与授权机制的完善。这实际上也是远洋在内优化决策执行机制，推动决策执行一体化的举措。

　　2019年上半年，在多年管理基础上，远洋由项目这个最基本的经营主体出发，着手搭建“4+8”经营管理体系。其中，“4”指的是4个项目决策会，包括可研立项决策会、项目投资决策会、计划启动决策会、执行评估决策会。“8”指的是8大专业，包括前期合作、营销客研、合约、设计、工程、人力行政、客服物业、财务预算专业。

　　体系搭建的第一步即为厘清项目公司组织框架，明确项目上的核心人员。远洋以AB岗形式对项目人员进行配置，项目设置两位负责人，由A岗负责人担任主责，B岗负责补位。在某些专业中，A岗、B岗之间设有A’岗，优先对A岗进行补位。

　　远洋从决策机制及人才梳理两方面出发，对内部进一步强调了责任到人的意识。同时，在这个过程中，通过对项目涉及200余项关键事项审批流程的梳理，远洋对事项进行了分级授权，加强了集团、事业部与项目之间的权责划分。经梳理，200项关键事项中，集团、事业部、项目审批比例约为1:3:6。

　　在项目端“4+8”经营管理体系基本成型后，当前远洋正在由集团出发进行人才盘点与专业条线的梳理。邱向群介绍，当前远洋所做的是一个由“建团队”到“建规矩”再到“建标准”的过程，“我们由集团拎出十几条专业线，明确一级专业、二级专业、三级小专业的设置，每个人属于哪条专业线，明确专业线的专业建设职责，并划分出6个专业技术职务等级。在人才盘点过一轮之后，开始在专业线上‘建规矩’，明确专业底线。”在邱向群看来，“建标准”即为重新规范专业工作的能力标准及标准动作，这将是一个长期的工作。

　　远洋希望通过“4+8”经营管理体系的搭建形成一个以项目为核心的“倒金字塔”组织形态，事业部与集团为项目提供专业支撑。在该体系之下，集团层面的中高级管理人员，将与一线业务紧密结合。当然，在鼓励核心管理人员“下场踢球”的同时，远洋仍强抓组织体系建设和管理体系的机制完善。在全力服务一线的时候，保障企业中腰部力量。

　　当前，远洋正在尝试更加灵活的资源配置方式和用人机制，加强公司内部人才的流动，并对内创造一个充分竞争的环境，保持组织活力。

　　区别于过去矩阵式的人才管理方式，远洋内部提出了人才池的概念，推动平台化的人力资源管理模式。这种模式下，专业线负责人员招聘、人员培养、人员评估、技术等级晋升等，而项目端主要负责人员使用、考核和激励。

　　人才池管理有几个特点：第一、人员使用更加灵活，实现人员在集团范围内的选配。在项目有需求的时候，向人才池发出用人需求，项目结束或者本人负责的工作结束回到人才池，人才池专业条线根据业务需求进行横向调配；第二、 人员使用有“章”可循。项目负责人A、项目负责人A’岗、项目专业A人才池的入池评估以及入池后的培养项目等方式，使得原来模糊的人才使用标准逐步澄清和拉齐，也让后续人才培训能够更有针对性。第三、更关注人才培养和发展。明确将专业条线作为人才池建设的主体，对本专业的人才建设和能力打造负责。

　　未来，远洋倾向于将资源投放与资源使用分开，在资源配置上除了战略上的考量，还与团队能力做匹配。2020年，远洋已将投资条线独立出来，组成若干支投资团队。在理想情况下，远洋希望未来在每个城市，可以有2-3支操盘团队。在这种情况下，投资团队可以选取能力较强的操盘团队，每支团队也可以在产品打造上找到自己的专长与特色。

　　纵观整个行业，此种做法都相对少见，支撑远洋做出超前尝试的原因有哪些？

　　针对这个问题，邱向群介绍，原因之一是远洋多年来在人力资源管理理念上不断的探索和实践。

　　毋庸置疑的是，过去多年中，在人力资源管理上，远洋始终走在行业之前。最具代表性的动作即为十年前远洋已着手搭建人力资源共享服务中心。

　　2003年起，远洋已经有了自己的人力资源系统。2009年，远洋开启集团化，为系统整合管理运营体系，并使其信息化、流程化，公司同步开启“海鸥Ⅱ”项目，打造易用、共通的信息系统，并通过信息系统进行整合一体的业务再造。

　　2010年，与迈出全国化发展步伐一起，远洋开始建立人力资源三支柱体系，这一举动远远早于其他房企。同时，也是在这一年，远洋开始对内强调人均效能，提出“微笑曲线”模型，让人工效能的概念深入人心，基本早于行业8年。

　　先进管理理念的落地，为远洋打下了稳健的基础，其管理也日趋精细化。

　　据可研智库了解，远洋集团员工的时间管理与规划，已精细至以半小时为单位。员工可以跨级别、有选择的向同事开放自己的时间安排，以减少沟通成本，加快工作效率。纵观全行业，快周转时代下，大部分企业的管理仍较为粗放，但远洋的管理动作已经非常规范。

　　其次，在市场发展到今天，精细化管理成为房地产企业的必然选择。在传统的企业人才结构中，集团-区域-项目，人才浓度会依次有所降低。但远洋认为，人才有两种发展通道，优秀人才不一定适合在集团层面做管理人员，也有可能适合冲在一线做业务。当前远洋正在为人才创造不同的上升通道，以帮助人才发挥更大价值。

　　“共同成长”的人才培养观

　　人才培养上，远洋倾向于以长期视角与完备的机制建设，激发人才自驱力。

　　远洋内部针对人才培养有完善的机制配套。从2019年起，公司重新升级了远洋学院的线上系统，并要求各专业以线上线下相结合的方式开发课程。2020年，远洋设置了一些分层分类的培训项目，比如针对项目总的“远航计划”。在半年内，每个月抽三天，以集团高管、各职能负责人与外部聘请讲师相结合的形式，为项目总做全面培训，结合行动学习与心得分享，切实提升项目总的领导力。

　　此外，为加强跨层级交流，远洋还设置了导师计划。为新晋项目总配备一个业务导师与一个人力导师，以每月一次的频率为其做辅导。此举一方面为了提升集团、事业部高管的人力资源管理意识，让他们在关注业务、关注个人成长之外，关注人才培养。另一方面也为了促进项目负责人的工作积极性。

　　当前，导师主要为集团高管与事业部一把手，未来，远洋将进一步将导师机制向项目端传递。公司正积极进行后备人才储备，并拉通内部晋升机制。在后备人才池中，远洋将每半年做一次评估，进行人才竞聘，A岗由集团高管进行评审，A’岗由事业部及集团外派人事进行人才评审。在具备资格后，集团会针对其加强培训，机会来临即可上岗。

　　激励设置上，远洋内部人力资源体系双线并行。员工除了能通过专业技术职务获得晋升之外，内部还存在一个职级体系，与司龄挂钩。最终则体现为，以绩效为主，综合参考员工基本素质、工作年限、专业技术职务等因素的激励导向。

　　2019年，远洋将员工薪资调整为岗位薪资+绩效薪资，在绩效薪资部分做了增量，使得高绩效人员能拿到比改革之前更多的薪资，这也说明远洋的薪酬体系更为强调绩效导向，与企业文化中“责任”所强调的勇于担当保持一致。随后其在内部开启532计划。职级薪资当月发，而绩效薪资，实行50%当月发，30%季度发，20%年度发。

　　邱向群介绍，看待532计划，实际上需要与此前远洋对绩效薪资的增量做结合。上述一系列行为的目的主要是拉大浮动薪资的基数，在激励上提供更高的灵活度和更大的空间。532计划主要是为了将绩效工资的50%部分，与员工考核紧密结合，并且从年度考核改进为季度考核，也是为了加大及时激励。在员工考核和绩效工资兑现上，远洋取消了原本的线性兑现政策，在项目端给出了更加灵活的激励方式。

　　五期战略中，远洋对自己提出了三个目标：聚焦开发主业，实现有质量的规模增长；面向未来企业运营，聚焦关键能力建设；与利益相关方共同实现可持续价值创造。

　　组织战略发展观的变与不变之中，我们看到，远洋的组织变革，正紧密承接其提出的阶段性目标。未来，随着组织形态与灵活用人机制趋于成熟，远洋又将做出哪些创新尝试？对此，可研将保持长期关注。