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500万美金买一张Excel表,只为提升执行力

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内容来源 :2020年10月29日~10月31日,百森战略落地私教坊 。 分享嘉宾:冉涛,前华为全球人力管理专家,《华为灰度管理法》作者。 注:笔记侠作为合作方,经讲者和主办方 审阅授权发布。 高级笔记达人 | ShaoY 责任编辑 | 闪 审校 | 柯洲 值班编辑 | 君莫笑 第 5301 篇深度好文:6863字 | 15分钟阅读

  战略

  笔记君邀您阅读前,先思考:

  我们到底要向华为学什么?

  战略的重点是什么,企业又该如何去做?

  一、为什么华为值得学习?

  1.内焦外困之下,6731亿人民币营收,同比增长9.9%

  2020年,很多企业都受到疫情的影响,华为也是如此。此外,华为不仅受到疫情的影响,从去年到现在还一直受到美国的打压。

  但即便如此,据华为10月23日发布的2020第三季度财报显示:华为实现了6713亿人民币,同比增长9.9%。

  如果不出意外,华为今年可以达成9000亿的目标。

  2.华为的成功,很大意义上讲是人力资源的成功

  2011年,任正非在一次内部大会上说:华为的成功,很大意义上讲是人力资源的成功。

  当时我不太理解这句话,我在思考,人力资源该的价值如何评估?

  但在之后的10年里,我越来越清晰地理解了这一点:激发团队战斗力以结果为导向,让一线员工享受创造的成果,是华为成功的一个关键点。

  华为创造了一种机制,把所有人绑到一辆战车上,不是老板要增长,是每个人要增长。

  这个机制背后隐藏着一个逻辑:一旦不增长,第一个受损的不是老板,是员工。所以,员工必须努力。

  就这样,增长的压力就从老板身上转移到了员工的身上,这样的公司怎么可能不增长。

  所以,找到团队内心深处的那一个火焰,把它点亮,就是我们作为CEO该干的事,如果我们没有把它点亮,而是点亮了自己的焦虑,不能传递给每个人的成长,CEO就累死了。

  3.五个领域的对抗和超越

  华为遭受美国打压更应该说是一种必然。为什么?因为华为五个不同的领域里,对抗着美国最强大的六家公司。

  这个打压背后不只是某个领导者的“神经病”,而是美国科技与工商行业的共识:弄不死华为,将来它就会变成美国的噩梦。

  ① 传统通信领域:美国双巨头已不再

  摩托罗拉,发明了移动通信,而现在成为了联想摩托;朗讯的贝尔实验室是美国诺贝尔奖获得者的摇篮,贡献了世界大量的科技成果。而现在,和阿尔卡特、西门子一起成为了诺基亚的一部分。反观华为,早已从寂寂无名的小公司变成的电信通讯领域的王者。

  

  ② 芯片领域:5G芯片,海思超越高通

  美国人定义了芯片这个行业。而华为通过20年无产出的战略投入,实现了5G芯片领域性能上的超越,未来不再需要向美国高通支付专利费,这意味着华为打破了美国在芯片领域的垄断地位,尤其在未来关键的5G领域占据了一席之地。

  ③ 手机领域:全球出货量第二

  2019年华为智能手机发货量(含荣耀)达到2.4亿台,同比增长约16.5%,成为全球第二大手机厂商。

  如果不是因为被打压,华为在今年二季度已经超越三星成为全球第一,更不用说被认为是美国人骄傲的苹果了。

  

  ④ 操作系统:2012年鸿蒙系统立项

  从PC时代的微软到移动互联网时代的iOS和安卓,美国都是绝对的定义者,垄断着所有的操作系统。

  2012年,华为的鸿蒙系统立项,又是一次底层上的超越。鸿蒙系统并不是单纯的手机操作系统,而是为实现“万物互联”“智能社会”而开发的更高层次的操作系统。

  

  ⑤ 网络安全领域:内外隔离,无法监控

  美国在全球范围内实施长臂管辖(在美国以最低限度的接触点(联系)为理论基础形成的概念。如果被告有意地在法院地作出产生责任的行为,并有权依据法院地法律取得权利或利益时,法院就对由该行为引起的诉讼拥有管辖权),能这样实施的底层逻辑是思科的网络安全领域所定义的底层互联网。

  华为的邮件体系是内外网隔离的,美国无法像监控德国总理默克尔那样去监控华为,也无法像曾经对中兴那样,因为拦截了中兴的邮件而行使长臂管辖权,打官司,威胁血洗董事会。

  二、向华为学习什么?

  1.企业的成功,首先是战略的成功

  华为从来没有融过资,也没有主动申请过政府的补贴,因为华为所提倡的是通过自身的积累构建起真正的核心竞争力。

  只有通过长期战略的锚定,才能打造出一支让世界震惊的核心竞争力。

  因为,企业的成功,首先是战略的成功。

  2.增长模型=员工的自驱+严谨的体系

  讲一个真实的案例。

  某公司老板说,今年的营销目标是2个亿,而销售总监说最多1.2亿,还将1.2亿的销售目标按数据有理有据地拆解给老板,告诉老板就是做不到,怎么办?

  我建议老板采取如下措施:

  第一步:测算盈亏平衡点,最终算出来1.7亿;

  第二步:和所有人确认盈亏平衡点是1.7亿;

  第三步:向各干部一起确认可以补齐差额的地方:①销售总监没有提议;②财务总监提议缩减出差、缩减办公场地;③研发总监不愿意减少研发预算;④供应链表示成本已经压缩到极致,不能再降;⑤人事提议取消每年7%的涨薪,或冻结奖金,或降薪30%。

  之后,因为涉及到个人利益,所有人都会开始想办法完成目标,重新设计销售计划、研发预算和调整供应链计划,最终结果是2亿目标顺利的分下去,所有高管也统一了目标和执行策略,每个人带着自己的任务开始落实执行。

  企业里,CEO就是吹哨子、打节拍的人,将增长分解下去,最重要的是形成节奏感、统一感、正确的策略感。

  有人可能会有疑惑:目标越大,是不是越难拆解?

  并不是。

  一套严谨的体系(让员工知道怎么发力可以挣更多钱)加上自驱(员工自己想挣更多钱),就可以很好地拆解目标,实现企业的高速增长。

  3.只有你足够优秀,才能将任何行业重新做一遍

  很少有企业可以做好个人、企业、政府这三种完全不同的客户。

  跨越不同客户群体的背后是管理,第一是要构建强大的核心竞争力,第二是构建起高度增长的机制,第三是横跨不同领域的业务类型,能够成功跨越的本质一定是有其逻辑的。

  有人说,任何行业都可以重新做一遍。

  但并不是这样的,除非你足够优秀,不然你连重新定义一遍都不可能。

  

  过去20年里,直到最近10年华为的成长曲线才进入了快速发展。但在华为诞生的时候,这个行业里已经有了千亿美金级的巨无霸。从华为的故事我们可以得出这样的结论,如果有人告诉你:别做了,你没机会。

  我想说,千万不要听他说的,任何一个行业都有竞争,关键看你能不能抓住竞争,做得比别人更好。

  三十年河东,三十年河西,曾经千亿美金的巨头现在只有200多亿的销售收入,而白手起家一无所有的华为如今超越了对方。不是说没有机会,而是我们有没有能力去实现这种逆转。

  4.华为30年成长做对了什么

  ① 市值不重要

  当营收达到1万亿的时候,市值就成了一个结果。但重要的是能不能做到1万亿,如何做到1万亿?

  要实现这个目标,需要在成长中一步一步实现关键领域的跨越,而这靠的是团队和团队领袖。

  经过市场检验“杀”出来的老板和团队领袖绝对是很牛的,但企业真正需要的是一个团队的成功,而非个人英雄。

  同样,团队自上而下执行推动时,如果下属能力不够,那么他的理解和执行是会打折的。1.01的365次幂和0.99的365次幂有着上百倍的差距。

  所以,如何在某些领域里,构建一个能够超越老板和团队领袖的团队,是我们跨过一个个关键领域的关键。

  ② 极致的产品

  今天,中国什么都不缺,缺的是好产品。

  很多人认为这几年,包括未来几十年生意都不好做了。其实,不是生意不好做,而是大部分企业的产品做得太low了,没有特色,所以生意不好做。

  “客户凭什么买你的产品?”这句话可以问倒很多企业。如果我们的产品与服务不够极致,还想让别人爽快地下单,是不可能的。

  与其跟别人陷入僵持战中,不如花出点时间来想一想其他人为什么会成功?凭什么让客户买我的产品?

  把这个问题解决了,后面就是一马平川,这就是竞争优势。

  ③ 正确的市场策略

  第一条策略:“农村包围城市”的从1到10阶段,即在某些领域里面形成自己的相对竞争优势。

  也就是说,你要在某一个领域先做到老大,然后你再在全行业里、其他领域再做到老大,在这个过程千万不要想“我要有颠覆性”。当你没有更好、更充足的理由和竞争力的时候,你不要想着干掉别人,你要避开他们的竞争,而不是正面去拼。

  农村包围城市的策略在市场竞争中永远不会有错误。

  第二条策略:“从人治到法治”是10到100阶段的任务。

  要组织、构建起强大的动力,每一个关键的末梢里的人、关键点上的人都必须要足够的强大,这时,组织的强大性才能体现出来。要做到这点,首先要识别核心的关键人才是什么?

  关键人才像关键业务一样,要么不做,要做就做到极致,只有这样才能实现管理领域里的“从人治到法治”。

  不论行业大小,很多企业容易在这个过程里出现停滞。但是,无法将“人治变为法治”,就无法从一个团队的成功变成一个组织的成功。

  ④ 老板和团队领袖

  公司经营,从0到1的阶段需要厉害的老板;从1到10的阶段需要厉害的团队领袖;10以后的阶段,牛人们要可以放权,让成功的偶然变成必然,让更多人去复制自己,让更多的优秀的人去搭建这个舞台,让大家去成功。

  要群星璀璨,而非一个人的成功。

  公司发展的信心是靠制度基础的规则构建,不是靠人和人的绝对信任。组织体系的安全,使得企业离开了任何人都依然可以持续发展壮大,所以必须构建顺畅、可以跑起来的机制,而这个机制里可以踩刹车的只有老板。

  领军人才不是某个具体业务的能手或者经营者,而是优秀的CEO,公司里能否培养出优秀的CEO决定着企业的未来。

  一旦你的企业具备着源源不断培养出一批又一批优秀的CEO的能力,那么企业的未来将不可限量,100亿的市值也只是时间早晚的事情而已。

  三、战略该怎么抓重点?

  我认为,做好企业战略,主要是做好两个重点。

  1.战略=聚焦

  做一家聚焦的公司,不要去干别的,干的事情太多了,反而什么做不成。因此,要建立一个很有竞争力的公司,这是对人性的巨大挑战。

  创业的CEO不容易,接班的CEO也不容易,因为能否再复制创业的历程是件很难的事情。

  2.战略=学会花钱

  2011年,华为手机开始转型,当时投入了1.1万名研发工程师做手机研发,但是直到2014年都没什么大的产出,只有每个月庞大的开支成本。

  而这三年里,手机领域除了雷军的小米号召要做极致性价比之外,还出现了互联网生态思维的酷派大神、360手机等等。

  尽管互联网的思路是羊毛出在狗身上猪买单。但华为的思路是:羊毛出在羊身上。

  

  回归本心,聚焦于“以客户为中心”的初心,思考客户到底为什么买单,理解谁是客户,了解客户的需求和不同类型客户的差异,然后把消费者的某些需求细致化。

  针对女性客户的拍照需求的深刻洞察,华为与莱卡合作推出P系列产品,把拍照、美颜做到极致,因此大获成功。

  同样还有针对年轻人的荣耀系列,针对商务人士的mate系列。把客户的需求做到机制,一个万亿级的企业就诞生了。

  这个世界诱惑太多,要坚守初心,聚焦于一点把事情做好做透,考验的是一个企业的定力。

  3.战略=如何花钱

  做好战略是需要投入的,企业今天把资源投进去,将来才有可能结出果实。但是种瓜的瓜,种豆得豆,有限的资金和资源投入在哪里就很关键!所以一个合格的CEO一定要学会如何花钱,把资源投入到企业未来的核心能力发展上去。

  ① 万门交换机C&C08的诞生

  1994年开发成功的万门交换机,它的研发费用是3000万元,这是之前华为代理香港红莲交换机赚取的利润。

  为什么要自己研发?因为在卖得很好的时候, 香港不卖给华为了。

  万门交换机C&C08就是在这样的情况下孤注一掷地全面启动研发,从此之后华为再也没有停止过对研发的投入。

  ② 农村包围城市

  1996年,在很多公司象征性地花几千块钱参加通信展的时候,华为拿出了上一年利润的一半——2亿元去参加北京国际通信展。

  为了开发国际市场,华为基本包下了西班牙的“巴塞罗那国际通信展”,提前几个月派了大量的员工去驻场准备,以至于当地的酒店几乎都满了。

  要么不做,要做就要做最好,这就是战略性的投入。

  

  ③ 从人治到法治

  从人治到法治的关键阶段里,华为一次性拿出了上一年的全部利润10个亿去做IPD(集成产品开发)流程变革。

  后来很多企业要学习华为IPD流程,但没几个都能学得到,为什么?

  因为它不仅仅是一场研发的流程变革。

  在企业的一个成长过程中,会出现一些胶着的状态。如果企业在关键问题上不能豁出去进行足够的投入,那么这个坎就一定无法迈过去,或者因为无法彻底解决这个问题而难以再有大的增长。

  1998年,华为在研发流程上开始了全面西方化的管理。最直接的获益是:当2001年大批研发团队离职的时候,华为活了下来,还活得很好。

  尝到变革的甜头之后,为了构建去人化的文化,华为花费巨资分别在2003年和2007年进行了集成供应链变革和集成财务变革。

  只有去人化,才能让人才存在。

  如果无法摆脱人治,就很难引入更优秀的人才,因为新员工能看到的发展高度不过如此。

  ④ 不花掉2亿美金就把我开除

  2009年,海思芯片总裁何庭波在一个小会上说:“如果我今年花不掉2亿美金的预算,老板就要把我开除”。

  当时的背景是已经研发五年的海思芯片依然看不到任何希望,而在会的所有人的反应不是“别花这钱了”,而是“必须花掉”。

  为了完成2亿美金的战略投入,海思芯片开始大量引入国际一流的人才,构建起强大的科研能力,最终结果是在2019年遭遇美国芯片打压的时候,海思的一夜转正。

  

  ⑤ 地板价中标中国电信3G

  2008年,华为投标中国电信3G业务,以6500万的地板价中标。

  华为之所以能以别人几十分之一的价格投标,有几个原因:

  第一,战略性卡点需要,哪怕是地板价,也必须与中国电信合作;

  第二,华为的研发成本在海外市场已经被分摊完毕,只要计算硬件成本即可。

  ⑥ 云管端三大BG启动

  2011年,云管端三大BG(事业群)启动,分别投入了1万人研发队伍启动终端和企业业务。

  大公司不做投机主义,在一个业务刚开始的时候,看不清楚,大公司不会做。所以在初期就给了一些小公司灵活作战的机会。快速冲上去,当小公司长大,大公司会尝试和你合作。

  但是,一旦认准,大公司就会开始投入你无法想象的财力和物力到这个业务中,这时小公司就一点机会都没有了。

  ⑦ 鸿蒙操作系统立项

  2012年,任正非问了研发的科学家们了一句话:如果美国人真的不让我们用操作系统怎么办?

  当时大家都觉得老板小题大做,但回过头想,美国人要真的不给呢?那就完蛋了!所以这是必须解决的问题。就这样,鸿蒙操作系统悄悄地开始了。

  这是任正非经常使用的管理手段,少说话,多提问,就会有人给你答案。在核心能力上,不管你投多少钱都不为过。在非战略机会点上,花哪怕是一块钱都是多余。这就是我们在战略上去解决花钱的问题。

  四、BLM业务领先模型:

  从想到到做到

  投入产出比是正确道路上关键的里程碑。

  所有投入都是有方法的,在正确的方向上有正确的反馈是真正持续投入的关键,相应就需要一套方法的管理,从制度上不依赖于人的建设才更安全。

  华为所采用的战略领先模型比较复杂,某种程度上它只适用于500亿以上的企业,这个模型框架经过我和团队的多次迭代,最终我把它总结成4句话:

  1.战略的目的在于领先,而不是跟随

  抄袭行业龙头并不是什么新鲜事,但是这种思想不可取。

  如果你只是简单地把别人的产品拿过来复制,既没有时间上的先发优势,也没有强大的能力储备,甚至全面落后他们,你凭什么超越他人?

  没有成王成霸的野心,就不要做战略,赚钱容易。但如果真的要做一番事业的时候,就一定要有成王成霸的野心,要以领先为目标进行战略规划!

  2.战略的目的在于长期核心能力建设,而非追求短期回报

  实现竞争领先的关键,是识别核心竞争力并且长期建设核心竞争力。

  眼前10亿甚至100亿的投入你都可以忘记,一旦走上正轨能获得的可能是百倍,甚至千倍的回报。

  怎么才能获得这种获得百倍千倍回报的能力呢?这才是问题的重点。

  短期目标要有,但是最重要的是核心竞争力的识别,长期核心竞争力才是成王成霸的难点。

  3.战略执行与制定一样重要,甚至更重要

  有100个成功经验不重要,只要没有3~5个核心,那就继续努力。因为你只有把核心点做到极致,你才可以做到王者天下。

  华为曾经花了500万美金买入一张Excel表,疯了么?

  我认为不是,这是相当划算的交易。这张500万美金的Excel表帮一万多名员工每天至少省去了一个小时填表的时间,这种流程效率的提升就是一个极致的执行。

  

  4.谋定而后动,谨慎确定,大胆执行

  花多少时间去制定一个战略很重要,但花多少时间坚定地去执行它更重。

  事业是做出来的,不是想出来的。

  华为每年会花3个月的时间去制定一个战略,然后花9个月的时间坚定地执行,3个月的时间或许太长.但因为战略是谨慎制定的,所以大家都确认是可以做到的事情,都会认真执行。

  而很多企业的战略可能是一顿午饭聊出来的,或者开会3天讨论出来的。这样的战略,或许在接下来360天里,大家带着怀疑的心态去执行的,这样的执行如何能出效果,最后等到年底结果达不成,怀疑的人就可以跳出来说:你看,我早说这个战略不靠谱,你看结果应验了。

  讷于言而敏于行,是圣人的标准。要从这方面做,行才是第一位的。

  *文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

  图片来源于网络。

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