连续上榜“内控30强”的这6家企业，是怎样做好内控的？｜演讲干货（二）

在世纪疫情与百年变局的交织影响

以及国际格局的深刻演变下，

企业面临的风险和不确定性与日俱增，

这时企业就需要通过内部控制相关举措

来防范不确定性风险，

从而促进企业实现高质量发展。

那么作为上市公司中的“优等生”，

连续多次上榜

“浙江上市公司内控30强”的企业，

他们的内控工作是怎样做的？

在11月21日举行的

浙江大学管理学院40周年院庆系列活动

“健康力量观察·

2020年上市公司高质量发展论坛”上，

顾家家居副总裁兼财务总监刘春新、

浙能电力副总经理安骏、

浙数文化监事会主席齐茵、

宁波港董事会秘书蒋伟、

海亮股份董事会秘书钱自强、

物产中大审计部副总经理陈敏凡，

作为连续上榜浙江上市公司内控30强的

企业代表出席圆桌论坛，

与现场观众和媒体

就 “各自企业在内控方面的宝贵经验

与前沿思考” 展开了精彩分享和互动。

演讲干货回顾

（以下整理自“圆桌论坛环节”嘉宾演讲，有删节。整理人：段婷、刘风云、何子璇）

圆桌论坛由浙江大学财务与会计研究所副所长，浙江大学管理学院副教授、博士生导师董望主持

Q1

董望：我们与上市公司协会一起举办本论坛的初衷就是为大家提供一个交流学习的平台，共同研讨内控重大问题，分享优秀企业经验，营造内控文化，提高风险意识，促进浙江公司整体内部控制水平提升，保障经济和企业高质量发展。今天非常荣幸邀请到6家优秀企业的嘉宾，共同“讲好浙江企业故事，分享身边企业经验”。首先祝贺台上6位嘉宾所在的企业能够连续上榜内控30强，请各位嘉宾分别谈谈自己对内控建设重点与难点的认识，并结合各自企业，分享一下内控建设的成功经验。

顾家家居副总裁兼财务总监刘春新

刘春新：内控的最大难点在于公司对内控文化氛围的营造和业务人员内控意识的培养，特别是在民营企业转为上市公司的过程中。为解决这些难点，我们顾家主要做了这样几件事。第一，董事会大力支持公司内控建设，每年都会聘请外部专业机构来对公司所有业务单位及职能部门等展开详尽的内控评价和审计，并根据专业机构给出的内控评价报告组织专题讨论，探讨在各个层面如何进一步完善。第二，严肃处理内控问题：在顾家，无论你是什么层级，只要违反了比较严重的内控问题，都会在全公司范围内被通报。同时，我们在每年的年度、半年度会议上都会进行内控问题分析。第三，营造内控文化氛围，让大家理解所有工作包括业务的增长都和内控正相关，只有做好内控，才能更聚焦，进而促进收入的增长。

而对于内控的关键举措，我认为有两点： 一是内控要走入业务前端，不能老是做事后的控制与分析。 因为如今家居行业竞争非常激烈，整个行业形势、业务模式、交易场景等变化迅速。在这种情况下，财务包括整个内控体系要从交易场景的方案设计就开始全部介入，同时通过信息化手段把它固化下来。这样事后补救的可能性就比较小，甚至不需要事后补救。二是“走出去”。顾家现在在海外设立了很多工厂、公司，这就要求内控、财务都要走在前面，比如我们去当地和一些中介机构、政府、事务所、律师等先行沟通，把当地的相关法律法规、税务要求、海关要求等了解清楚，这样后续在进行流程和方案设计时就能游刃有余，风险也会大大降低。

浙能电力副总经理安骏

安骏：浙能电力上市后在内控方面所做的工作，第一是建立了“两册一库”，即内控手册、内控评估手册和风险的数据库。第二，加强执行过程管理，通过仔细分析原因，逐步完善与改进执行过程中出现的偏差或问题。第三，把内控管理纳入考核范围，实现内控与业务更有机地结合。当然，重点还是在执行，我们通过学习、教育、在会上强调等方式，让上下各级领导都重视内控管理。同时，通过执行过程中的偏差分析，不断优化，使手册的执行更具可行性、更注重效益。

关于内控难点，主要在于平衡。 内控实际上就是风险与效益的平衡问题。 在应对这一难点上，我们采取的措施主要是组织各个部门共同展开专题分析，评估风险和效益的大小，然后假定最后有风险，再通过比选，制定后备方案，使得最终结果是风险与效益兼顾。当然，企业最终还是更偏重效益，也就是提质增效。

浙数文化监事会主席齐茵

齐茵：浙数文化在内控建设方面，一直致力于打造合规经营的生态环境，形成“职能互补、整体联动”的大监督模式。 在实际工作中，我们主要从这样几方面来做： 第一，树立合规意识，这也是我们企业文化中最重要的一点。具体做法：一是始终在整个公司中树立“没有安全的1，一切皆为0”的合规理念；二是党建活动中，通过创建“听廉老师说”品牌栏目，给年轻党员和员工播放相关教育短片进行潜移默化的教育，让员工树立“再小的岗位也有权力，有权利就要接受监督和管理”的合规意识；三是坚守诚信，信息披露不但及时全面，更强调真实可信；四是监事会不定期举办培训，联合各职能部门给大家解读国家政策、省里相关规定，以及企业自身的制度、规定，从而打造合规的环境。

第二，内控制度建设方面。公司制度每年进行更新修订并汇编成册，方便人人查阅；第三，内控执行方面。以风险为导向，以审批流程为抓手，尽量做到每个人的权力、权限和各个风险点全部嵌入流程，同时用授权方法进行层级管理。第四，内控监督方面。形成各个职能部门都参与的“多位一体”监督力量，全员参与互相牵制。注重点面结合，对重点工程、重点项目，实施“跟踪式”全程全面监督，强调事中监督。

宁波港董事会秘书蒋伟

蒋伟：回顾十年宁波港走过的内控路，有这样几个明显特点：第一是权威性。 内控一定要建立权威，因为内控对整个体系而言涉及到企业的方方面面。 宁波港在建立权威性方面开展了一系列举措，如在高层建立制度与规范体系；主要领导高度重视并推进内控工作；上市公司的内控办和审计监察合署办公，发挥震慑作用；聘请普华永道作为内控的审计机构。

第二是全面性。因为内控涉及到企业管理的各个方面，所以全面培养员工的内控意识特别重要。但其中的难点，就在于内控尺度的把握。因为内控第一个环节就是自评，向内进行自我革命，需要自我革命到什么程度，这对大家来说是比较难的。

第三是有效性。制度制定得再好，没有落地等于没制定。宁波港上市十年来从内控的试点到内控的执行，再到内控的深入，切实感受到内控促进了企业不断发展。

海亮股份董事会秘书钱自强

钱自强：我主要分享海亮集团在经营端和管理端的内控。从经营端来讲，我们的内控主要把握三个最大风险：一是原材料价格波动风险，二是汇率波动风险，三是应收账款的风险。海亮集团主要通过采购线、销售线、资金线等各条线以及一系列制度，来管理好经营端可能出现的这三大内控风险点。

从管理端来看，海亮集团在全球有15个生产基地，在国内分布了7个基地，境外总共有8个基地，生产布局比较多，所以如何有效对子公司进行管理，最重要的是内控制度。通过建立一套职能部门之间、母公司和子公司之间的内控体系，来保证海亮集团对于全球生产基地的管理。

最后， 我认为内控是对企业内部的最好反应。 一个好的内控制度，能够让员工清晰地看到企业的经营成效与自身的绩效以及自己对企业的贡献，这对于凝聚企业内部员工的考核、激励，包括凝聚力，也是一个非常好的工具。

物产中大审计部副总经理陈敏凡

陈敏凡：物产中大在内控建设方面碰到的难点，从普遍性和典型性来讲有四个方面。一是内控体系的建设；二是内控的运行；三是内控的数字化；四是内控人才。 我主要介绍一下物产中大在这四个方面的做法。

在内控体系的建设上，从集团层面来讲，物产中大现在已基本建成全覆盖内控体系网络。围绕制度流程化、流程信息化的要求，我们落实全员全过程全方面全方位的风险管控机制。从组织领导来讲，集团的主要领导是内控工作的第一责任人，高度重视内控工作；从架构和人员来讲，物产中大设有内控相关部门，在组织上建立了一套完善的网络。从制度层面来讲，各项制度较为完善，覆盖业务到管理等各个方面，而且还会编制涵盖所有成员公司的内部控制手册，并且持续更新完善。

在内控的运行上，主要有这样几点：一是日常管控。在平时的业务流程、环节中都会体现内控，重要业务领域、重要环节、重大事项、重要岗位上也会抓重点，通过系统化来管控。二是重大事项的内控，我们会建立重大事项报告机制来应对重大事项。三是监督检查，我们每年会进行内控审计与自评，对内控缺陷进行督促、落实、整改。四是建立完善大监督体系，部门之间加强协同、信息共享，形成强大的监督合力。

在内控数字化建设上，集团做数字化转型，主要的目的是通过业务数字化，提升管理智能化，从而重塑业务和管理，推进提质增效与高质量发展。具体来讲，就是把相关流程嵌入到各项管理中，推进内控的实施。大家都知道浙江大学在财务智能化的研究和人才培养方面走在全国前列，该专业培养的人才正是企业在做数字化转型过程中急需的。

在内控的人才建设上，物产中大目前的内控人才建设还需要进一步完善，包括力量的补充与能力的提升。

Q2

董望：疫情期间，有的企业反而化危为机，取得了更好的成绩，比如顾家家居。请刘总分享一下顾家家居在应对风险方面的经验。

刘春新：疫情期间顾家的应对动作非常迅速，我们首先考虑的是战略伙伴的利益，比如说经销商的利益，我们在行业内率先提出对经销商全年干线免运费，取得了显著成效。我们的经销商无一家关店，且积极配合我们公司的工作。再如，对于供应商伙伴，我们直接提供资源，帮助他们进行原材料采购和设备改造。

其次， 我们聚焦主营，做强做大优势产业，且全公司上下坚定战略自信。 正是因为这样，我们的全年总目标完成得不错，没有受到疫情带来的太大影响。而且在疫情期间，顾家没有因此裁减任何一个员工，这也给予了员工极大信心。我们认为，疫情在带来重击的同时其实也隐藏着机会，只要能抓住，就能实现更快速的发展。

Q3

董望：近年来，国际局势导致的风险和疫情的风险，可能对宁波港的港口影响最大，我想请蒋总分享一下在这个不确定性时代，怎样做内控才能更灵活地跟环境匹配？

蒋伟：整个疫情期间，宁波港很好地实现了港口的持续不断发展，1-10月份集装箱吞吐量同比增长2.4%，货物吞吐量增长5.4%，这样的成绩能在疫情影响下取得是非常不易的。

实际上， 疫情期间如何在抓住商务机会的同时又不忘做好内控工作，这是最重要的。 事实证明，我们在做好内控的过程中，很好地抓住了商务机会，因为有些外轮特别是有些病人发热的外轮，无法停靠码头。在这样的情况下，既要抓住业务，卸下外轮上的货物，又要防控疫情，非常难。而在这方面，我们的内控工作发挥了很重要的作用。

Q4

董望：企业要实现高质量发展，一方面是靠企业内部的内涵式发展，另一个方面是通过并购去做外延式扩张。我发现海亮集团这些年并购很多，且通过并购在全球铜加工行业的领先地位更加稳固，海亮的钱总能否分享一下海亮在通过并购做大做强方面的经验？

钱自强：我认为并购要分两部分，一是并购时的决策，一是并购后的管理。其中，并购时的决策最主要的是要做到战略清晰，也就是说，企业一定要拥有清晰的公司发展战略，然后再做并购决策。而在并购后的管理方面，最主要的工作就是内控，针对被并方的特点建立内控体系，并在关键业务上把握内控。

这些年在东南亚、美国、欧洲等不同地方进行并购的过程中，我发现，虽然国外企业对你的经营理念会有不同想法或经营目标不同，但对于内控，只要大家明确规矩后，他们对于规矩的执行能力是非常强的。此外，就内控而言，我认为并购以后要让这个企业发挥效益并且保持实现健康发展，最主要的就是要做好内控。当然，如何制定内控目标，怎么样把握内控过程，需要结合不同案例、不同企业的特点进行不同调整。 总之，内控既要有严格性，又要有灵活性。

论坛最后，浙江大学财务与会计研究所副所长董望做了总结，并表示内控是高质量发展的基本保障，数智创新可以赋能内部控制，驱动价值创造。浙江大学去年率先开设智能财务专业，就是致力于培养财务智能化方面的复合型创新型人才。同时，内控建设只有起点，没有终点，希望大家携手同行，共同推进内部控制质量提升。