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夫妻店VS大连锁,从O2O到B2B,什么是终局?

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  小店开门做生意,什么才是刚需痛点?

  日常生活中,餐饮小吃、汽配汽修、超市小店等等以千万计的门店生意,是自然形成最贴近消费者的终端,是连接B端供应链和C端消费的核心节点,这就是尚未得到互联网充分服务赋能的小b。

  时隔一年,尝试了更多小b服务,本篇就以小b的角度,来聊聊小店的生意。

  小店的分类,供应链型和服务型

  开门做生意,小b究竟有哪些痛点?

  夫妻店和大连锁,人效和坪效谁高?

  O2O上门服务,为何没能颠覆小b格局?

  01、小店类型

  门店可以从很多角度分类,从门店属性来说,可以把门店分为供应链型-服务型两类。

  供应链型的小b,以产品的销售获得差价为目标。例如便利店,小菜场等,主要围绕如何更快更好的卖货,和更好的选品进货为目标。

  服务型的小b,以提供人力服务为主要目标。例如美容理发、汽修诊所等,主要围绕如何提供专业人力服务,在专业场所输出技能获得收益。

  当然,随着商业的演化,也自然出现了大量兼具供应链和服务的复合型小b。

  供应链型的小b,在卖货的同时提供一些服务,比如卖菜的摊位,提供净菜、配菜、送菜服务,餐饮店既做堂食也做外卖。

  服务型的小b,也天然会带着卖一些产品,比如诊所看病也卖药,汽修当然也赚卖汽配的钱。

  天然的商业业态发展,开店做生意小b,都想在本身业务之外做延伸,多赚钱。延伸下去,更延展出大佬们的逻辑,把门店作为销售流通之外的服务节点。

  例如通过生鲜等高频业务引流,兼顾卖一类货还可以带卖N类货(卖菜还可以卖水果、调料、大米、冷饮等等)、分布式仓储节点、自提收发点和客户关系服务、引流至线上24小时在线营销等多项功能,加强了用户复购率的同时,还延伸了客户的UE价值,想想都要笑醒呐。

  做生意终究是个强运营的细活,短时间内想强行赋能或者自建,实际效果好不好使,可以参考巨头们大量烧钱投入的xx通、xx路、xx小店。

  02、小b的刚需是什么?

  开门做生意有赚有赔,疫情更是对门店生意产生了负面影响。门店有各种需求,究竟什么是门店最痛的刚需痛点呢?

  

  很显然,开店做生意,最直接的需求就是多赚钱。

  谁能帮多赚钱,小b就跟谁走。

  1、带客人(引流)

  开门做生意,最最希望的就是客人多。

  燃鹅,给小b带客就是带流量,而这一点却恰恰是互联网很难做到的。原因在于:

  1、对互联网公司来说,如果有了直接流量,何必导流给小店,不如自己电商卖货更直接?

  2、小店的天然服务生态是有熟人关系效应的,互联网更多倾向于陌生的连接。

  3、C端互联网流量到顶,怎么高效获客,线上并不比线下效率更高,成本更低。

  在带客这一方向上,高频低客单,能做的起来通常需要烧大钱形成相对垄断效应。例如打车给司机导流,例如外卖平台是给餐饮店导流,但滴滴、美团从中抽成20%~30%,却一直被诟病。

  低频高客单价的行业。例如新氧通过整型美容社群和流量投放获得C端需求,给医美机构导流,这是因为医美客单毛利超高,且存在严重信息不对称的黑盒。

  2、便宜货(供应链)

  这就完全牵涉到供应链效率的提升,如何降本增效的B2B方向上。

  供应链缩短环节,改变原有制造厂商、一批、二批、门店的多级分销,多级囤货的销售路径,这是供应链效率提升的基础逻辑。

  但放到到不同的行业中,又会发现,小b的需求差异很大。对于消费者工人公认的标品,比如53度飞天茅台,AirPods Pro,花王尿不湿,这些少量硬通货,通常是作为引流商品来吸引用户的。

  但这部分硬通货标品,所占比例也极小。大量差异化极大的SKU中,如何拿到性价比更高的产品,是小店开门做生意的需求。

  原有渠道中,厂家直销、代理商/经销商、电商平台、批发市场,占据着不同用户的采购渗透率,除了提供产品,更扮演着囤货、物流配送、客户服务、账期垫资等各种功能。

  B2B平台,如何给终端小b提供便宜货,性价比更好的货?

  背后隐藏的供应链问题是如何撬动产业, 如何向厂家争取更好的交易条件,如何不因为窜货被抵制?如何和经销商相处,是竞争还是竞和还是服务?如何更好的提高物流交付的效率,减少多次仓储产生的费用?

  无论谁供货,开门做生意的小b,要的是能赚钱,要的是能信任,要的是能便利拿货。

  3、缺资金(金融)

  开门做生意,大部分有进取心的老板,都希望生意能做的更大,开了一家店,还想开第二家店。

  这就牵涉到两方面的资金,一是一次性资产投入,包括装修,设备硬件等,一是牵涉供应链的运营投入,包括房租,人工,营销费用,供应链流动性投入。

  通常来说,我们考察小b的生意,大致可以从坪效、人效、投资回收期等角度看出这是不是一门好生意。

  小b缺资金,首先看的是用途,是一次性投入用,还是流动性补充用。

  只要是小b的合理资金需求,在看好小b生意的前提下,在确保资金使用用途和还款方式的前提下,在排除恶意欺诈的情况,这是真正的普惠金融,小b是应该得到满足的。

  但难题在于,门店小b的典型特征是不那么规范。

  很多小b甚至没有公司账户,老板个人银行卡收钱付钱是常见的情况,经营流水难查;很难获得真实数据,没有财务报表,税务数据不完善;供应链管理随机性较强,大部分老板甚至不知道做了一年生意究竟赚多少钱;即使有管理系统的,实际销售和库存往往也很难对的上。

  给哪些小b提供金融,怎么给小b做金融,是一门真正的技术活。

  但产业金融,必须要落到产业中去,采用供应链金融逻辑,选择合适合理的模式,给整个产业链条的上下游补充流动性,促进小b生意良性有序发展。

  4、品牌连锁(品牌)

  一方面品牌连锁的价值,对于小b生意同样重要。

  另一方面,面对小b服务型平台理论根基,就是长期存在大量小而分散的小b,如果都成为品牌连锁,平台就不存在。

  一家小b的吸引力,通常体现在:便利性(距离)驱动力,信任度(服务态度和技能,硬件和装潢,广告投放),供应链优势(SKU品类、质量和价格)。

  通常而言,品牌连锁通过规模化,能带来信任度和供应链方面的提升。

  三个大家非常关心的问题:

  哪些类型的行业适合品牌连锁?

  市场会不会发展到大部分都是大连锁的状态?

  品牌连锁究竟输出了哪些价值,哪些行业适合连锁?

  根据个人理解:

  越是供应链型的小b,越适合品牌连锁,发挥供应链规模价值。

  越是服务属性的小b,越适合夫妻店和地区小连锁,发挥服务价值。

  市场会不会发展到只有少数品牌大连锁,看看美国、日本等先进发达国家,就会得到上述同样的结论。

  品牌连锁的规模价值,从单店经济性UE模型和可复制性Vintage模型来看,在不同行业的差异极大。

  通常来说,供应链型小b的UE和Vintage模型相对比较容易判断,而服务型小b则需要更长的时间,和更精细化的运营来保证模型不会跑偏。

  对于投入大、见效慢、周期长的行业,虽然看上去单店收益不小,但由于总部成本,和代理成本等原因,缺乏精细化运营,非常容易出现“连而不锁”的状况。

  尤其要值得注意的是连锁流血扩张带来的隐患。

  2019年,韦博英语在全国范围内的关店引起巨大震动,韦博英语付费学员中,数万元分期贷款占比达80%。韦博诱导学员获得预付款项后,却为学员提供不对版的低廉服务,将大量资金挪用在大规模开新店和搞各种促销活动获客烧钱,导致公司资金链断裂。

  类似的悲剧,除了在教育培训领域,在家装行业、长租公寓、甚至美容美发这样的场景中也屡见不鲜。

  一家不认真经营的门店,进门就让办卡充值,锁定资金后挪作他用,瞬间门头变换大王旗不认账的情况,相信每个人都遇到过。

  美国的大型连锁,往往是通过几十年精细化运营,提高每个门店的效率,才逐步发展起来。而资本催熟下野蛮生长的品牌连锁,有相当概率会走偏成割韭菜的道具。

  5、SaaS

  引用恒业资本董事总经理江一的一句话,来说明SaaS的现状。

  “50%的SaaS产品推向市场之后,证明是完全跑偏的。只有不到10%的SaaS产品能够盈亏平衡。仅有3%。甚至1%、2%的产品能够对应企业客户,产生效果化的重大影响。”

  不是SaaS没价值,恰恰是因为价值太高了,导致从SaaS直接切入的难度极高。

  这是服务者的商业形态决定的,小b需求刚性程度决定的。理论上说,SaaS面对的是中小b,大B(包括连锁型)的个性化系统需求其实需要较强的定制化。

  和美国SaaS服务商所处环境不同的是,我国的商业环境,始终处在一个快速变化发展中,是一个非稳定状态。小b做生意,经营需求永远大于管理需求。

  SaaS对应的管理需求,对于小b来说,需求的刚性程度和愿意支付的成本相对有限。小b自己是想提高经营管理效率的,但又忌惮着核心用户数据被SaaS服务方弄去变现。

  小b需要信息化提升管理效率和营销效率,拿什么来撬动小b,可以参考前面说的那行点。

  或者,为什么不先从小b更刚需的角度开始呢?

  03、从O2O到B2B

  O2O模式不通,核心是因为小b效率降低了啊。

  第一波试图改造小b服务生态的模式,除了外卖作为高频流量入口存活了下来。其余洗车、美容、按摩、美甲等等烧钱无数、横尸遍野的O2O大多数已消失不见。

  O2O的逻辑是:通过线上点单,线下上门提供服务,可以提高用户体验。

  O2O不成功的核心逻辑,其实是:失去线下服务的门店场景,服务人员上门的效率(花在路上的时间,携带专业设备的不便利等)比客户集中去门店的效率,大大的下降了。

  一个效率大大下降的模式,必然能服务的只是小部分群体的个性化需求,而互联网的基础逻辑还是建立在服务大众相对共性需求。

  经过O2O的洗礼,面对如何提升数千万的小b的经营效率,终于轮到改变供应链效率的B2B上场了。

  04、S2b如何赋能

  品牌连锁是通过重运营的模式深度介入小b的经营,而S2b则是通过相对较轻的服务和赋能,来连接、影响、促进小b的生意。

  当然,以目前的市场环境,通过烧规模化来获得垄断性收益的理论,在2B行业未必行得通。

  小b开门是做生意,都很现实,不能真正切中小b痛点,提供价值的,也逐渐不再受到市场认同。

  S2b如何赋能,还是可以参考供应链+SaaS+服务这三个S的发展方向。

  科技再性感,模式再先进,故事讲再好,To b还是要回归到生意上来,回归到降本增效上来,回归到盈利能力上来。

  毕竟:不赚钱≈耍流氓。

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