餐饮业的搅局者

　　中国餐饮行业在改革开放后经历了巨大的变化，改革开放四十年，产业收入在2018年超过4万亿元，达到4.27万亿元，比1978年增长近780倍，是世界餐饮产业发展史上的奇迹。 2020年餐饮行业遭受疫情严重打击，巨变也正在发生。 网红店、连锁咖啡、高端餐饮，中国餐饮行业的现状到底是怎样的，身处行业核心位置的关键角色正在经历着、思考着、又准备去做什么，他们与他们所背书的商业逻辑以及生活理念，暂时在各自的维度是安全的。 那可能恰恰是因为他们是敢为行业先的“搅局者”们。

　　美食与资本，逻辑其实是相悖的

　　江天帆——餐饮业资深投资者

　　“站在一个美食者的角度来说， 小而美是好吃的。但从投资的角度上看，餐饮企业要标准化、规模化。”江天帆说。“餐饮行业很难成为资本市场持续性的投资热点。”

　　江天帆在新东方当过老师，后来担任过凤凰医疗CFO、华润大健康产业基金CEO，如今最为外界所熟知的身份是独立投资人。采访这天是个周末，选在他位于北京的家中。他穿着黑马甲，戴黑框眼镜，头发一丝不苟地梳到脑后。一间屋子里堆满茅台、威士忌、普洱、白茶，另一个壁橱里则是从各地收来的茶具。墙上挂着一幅蔡澜给他题的字：“酒醉饭饱”。水开了，他没有立刻泡茶。“这龙井必须等到75度再泡。”

　　投资人的身份之外，江天帆在吃上是个讲究人。他聊到《中庸》里的一句话 ：人莫不饮食也，鲜能知味也。问及他几次难忘的寻味经历，都和下馆子无关。一次是十年前在巴塞罗那做交流学者时，他去菜市场要了些火腿老板弃之不用的西班牙黑毛猪火腿骨头，用0.5欧元买了三个鸡架，放在一起煮三小时，撒点青菜末、熬上生米粥。“那是个美妙的时刻。”他说。另一次是去马尔代夫钓鱼。他意外钓上一条100多斤的大龙躉，用自己带去的宁波邱隘雪菜和鱼头、鱼骨一起爆香炖汤，鱼皮、鱼唇和鱼眼睛用美极酱油煎焖，鱼肉刺身。饥饿和兴奋感令这场全鱼宴犹如一次“灵与肉的碰撞”。

　　有一年暑假，他带孩子们去威尼斯度假。早上4点，他们去逛早市，买到清早渔夫刚在附近海域捕获的螃蟹和贝壳。回到酒店，用从国内背来的电炒锅加啤酒和海盐白灼了吃。蛏子吃不完剩下一大盆，他就把蛏子倒进冰桶里，加了一瓶上海糟卤和几包泡咖啡的白糖，放进冰箱。第二天一早，醉蛏子配上酒店自助餐里的燕麦粥，满室生香。

　　在餐饮行业一级市场的投资上，江天帆很谨慎，只投过“阿春家”。那是2012年，他在西单偶遇这家卖蟹黄鲍鱼生煎包的包子铺。一只小生煎售价25元，每位客人限购一个，但有免费的泡椒凤爪、辣椒炒钉螺、银耳莲子羹和豆浆可无限享用。江天帆说服老板接受投资，在北京东边开两家分店，一家在地铁口，人流大但租金高昂；另一家在小区聚集区，偏于一隅，但租金性价比高。江天帆负责所有的软硬件投资，老板负责日常管理，每天流水的一部分会给他作为投资回报。后来房租超过收入的30%，经营压力陡增。地铁口那家关闭，另一家改为家人和朋友的聚会场所，经营也就慢慢淡化了。

　　江天帆后来总结，“只要是以特色化、时尚化为卖点，不是为了满足刚性需求而存在的餐饮，其生命周期可能就是2-5年”。相比其它行业，餐饮行业投资的一个特征是，净资产再出售价值很低。“在进行财务测算时要先把五年作为一个生命周期，如果要实现30%的年化回报率，就意味着每年的ROE净资产回报率要在50%以上。也就是说第一年投100万，到第二年才能把本赚回来，第三年才赚到第一个50万。”

　　生命周期短，就意味着投资的想象空间不大。投资人看重的两个标准是PE和PEG。前者是股权价值（Price）和利润（Earning）的比值，用来衡量估值水平，后者是本益比和企业增速的比值，用来衡量估值和成长性的匹配合理性。如果企业每年增速达到30%，PE 估值就是30倍。换句话说，投资这家每年业务保持三成增长的餐饮企业要花30 年才能收回成本。然而，能做到二三十年的餐饮品牌并不多见。

　　即便把目光投向二级市场，虽然人们总提到全球餐饮行业的规模已超过4万亿，但能够上市的餐饮企业也少之又少。A股上市的有过同庆楼、全聚德、湘鄂情，其中湘鄂情已经倒闭。2012年，小南国在香港上市，市值最高时曾达28亿港币，如今跌至1.9亿。辉哥火锅同样于港股上市，最初市值30亿港币，如今跌至6000万港币。

　　江天帆认为，从餐饮行业的增长逻辑来说，持续盈利原本就是困难的。要么是内生性增长，要不断提高单店利润——但客单价的突破受制于品牌基因和消费者的承受力，翻台率的提升也很有限；要么是外延式扩张——比如今年赚了20万，就拿它再开一家新店，用新店作为抵押还可以向银行申请流动性资金贷款——但过于依赖杠杆的扩张，一旦遇到类似疫情突发这样的黑天鹅事件，就可能使资金链断裂，带来毁灭性打击。

　　关于外延性扩张的瓶颈，另一个例子是特许经销商或区域代理商所面临的高风险。今年8月18日，百胜集团与其在美最大特许经销商NPC国际签署协议，决定关闭旗下约300家必胜客门店。”当一个餐饮品牌做到加盟的时候，你就一定意识到它的毛利水平一定不高了。如果毛利水平高一定是自己干，绝对不可能加盟。当他已经能够算得出毛利水平，而且还有一定不确定性的时候，他就开始要加盟，让人来一起承担这个风险。但一个特许经销商能独自开那么多家店，说明他一定加了很多的杠杆，依靠现金流贷款或供应链的延迟付款，一旦资金链发生断裂，就做不下去了。”

　　江天帆看重资产的流动性，因此更关注二级市场。阿春家之后，他在餐饮行业的投资包括呷哺呷哺、海底捞和百盛中国等。有研究报告显示，在中国餐饮消费中，30%是快餐，14%是火锅，13%是川菜，6%是粤菜，4%是江浙菜，再是湘菜。这意味着，只有追求吃饱的主食类餐饮复购率才是最高的，它是刚性需求，且客单价低 ；而强调味道、环境、氛围，却并非主食类的餐饮，大部分人一年只会去两三次。“满足人们对于口味改善而消费的这种餐饮，都不适宜作为五年以上的长周期投资标的。”

　　2012 年“八项规定”的出台也给餐饮消费的趋势带来很大改观，追逐潮流的年轻人成为主力群体。江天帆概括了四种趋势 ：时尚化、专业化、精品化和健康化。时尚化指的是餐饮品牌对于门店设计的追求，这一点无需多言。它实际上也构成卖情怀、讲故事的组成部分。一个典型例子是许爷剁椒鱼头，在肉松小贝风行后，这家餐厅推出了肉松咸蛋黄鱼头。和上海一度风行的珍珠奶茶火锅、榴莲火锅类似，这种菜品设计更多是为打卡和拍照服务，很难谈及复购率。太二酸菜鱼则是专业化、精品化的代表，SKU少，意味着品控和管理上会更高效，也更容易让人印象深刻。健康化——调素食主义、计算卡路里、推广少烹饪——纳入这些概念的餐饮品牌也越来越多，比如新元素、Tribe。这成为白领身份的标签，折射的是个人的教育水平、经济水平和社会地位，而不仅是表面上所说的生活方式和生活状态。

　　准入门槛低、同质化竞争严重、生命周期短意味着从长期投资的标准看，餐饮行业和医疗行业相比略显弱势。一切都回归到可支配收入水平的问题。中国的医疗支出占整体比例可支配收入的比例只有9%左右，而在美国等地则超过20%，这意味着更大的想象空间。从整合程度来看也是。美国三家医药企业占到医疗医药市场的75%，中国有3万家企业，没有一家市场份额超过5%。相比之下，餐饮虽然整合程度也不高，但中国恩格尔系数为28.2%，是美国的三倍。一切还是回到想象空间的问题。

　　不过，餐饮行业本身的融资需求也不旺盛。它的资金周转率高，只要不扩张，就没有寻求资本帮助的必要。不少创始人出身底层，营商理念以勤恳踏实为本，对资本运作也没有很强的认识，很少有人会像互联网企业那样，天天谈论上市。

　　有意思的是，餐饮的乐趣本身也和钱没有太大关系。“好吃的东西不一定是贵的”，江天帆最偏爱的还是隐匿在街头巷尾的平凡小馆。在接下来的故事里也会看到，资本在餐饮故事里发挥的作用是有限的。更多时候，带来不同的还是人的选择和想法。

　　新荣记做高端餐饮，然后呢？

　　张勇——新荣记品牌创始人

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　　新荣记新源南路店门口供奉着一尊关公，绕过屏风才是大厅。两张巨大的操作台 占据了视线核心。蒜头、灯笼椒、干鱼翅摆在框子里，框子摆在案台上。一些白色西式着装的厨师在操作台前忙活，面前堆着高高的蒸笼，神色模糊在水汽里。铺着白色桌布的圆桌散落其间。穿过大厅，会路过一个被透明鱼缸围起来的四方空间。鱼、虾、蟹在水里游着，正中间的四方桌子上摆了些蔬果，一旁的敞开式冰柜里则是一筐筐黄鱼按照三五、七九的规格分类，再大的黄鱼就要论斤议价。再往里，是深黑色长廊。包房分列两侧，墙面用刺绣装饰，绣有荷花或白兰花。阳光洒下来。落地窗外，竹叶摇摆。

　　新荣记创始人张勇换上黑色中山装。他52岁，台州人，肤色黝黑，背杆笔直。无论在门口的关公像前，或是阳光充足的竹丛边，他的眼神一样犀利。盯住镜头，有股不服输的劲儿。

　　“新荣记的东西可以贵，但必须是物有所值。”张勇这样说。新源南路店菜单上最便宜的是现烤鲜肉月饼，16元一件，最贵的是东海大黄鱼、鱼胶等，按当日时价。熟客来吃饭，一般也不专门点，直接告诉服务员是按人均2000元还是人均5000元安排。菜单上写着四个承诺，显示这家餐厅对菜品和服务的自信：“凡对任何菜式不满意的，本店随时退换 ；凡对任何服务不满意的，本店免收服务费；凡对本店有好的建议和指导的，公司必奉若上宾；为吃得好又吃不太饱，本店会为贵宾酌情限量开单，如需后加之小菜，本店概不限量、不收费。”

　　2月下旬，新荣记各门店逐步恢复运营，一个月后，各店生意恢复到八成。在这段时间，新荣记旗下四个品牌还开了4家新店。加上另一些高端餐饮品牌受益的积极反馈，大都比去年同期提升了百分之三四十，这种速度被一些媒体解读为高端餐饮的“逆势扩张”。

　　年轻时的张勇喜欢美食，经常和朋友包车，花四五个小时去周边找好吃的。1995年，他在位于台州临海三角马路的地下室开了一家海鲜餐厅，叫“新荣记食府”。想法挺简单，自己喜欢，什么时候没饭吃了，也有个吃饭的地方。对于台州本地人，这个餐厅挺新鲜。张勇没像其他人那样把鱼放在冰柜里，而是创新地砌了个活养海鲜池，贮养生猛的东星斑、苏眉、龙趸等，偶尔还能见到罕见的东海野生鲜活黄鱼——野生黄鱼之于台州，犹如杀猪菜之于东北，是待客的最高礼仪。虽然“新荣记食府”人均价格高达一两百，但因为味道好，仍然宾客盈门。

　　1998、2005年，新荣记先后在台州开出第一家分店和第一家旗舰店。2007年张勇来到杭州。当时有家饭店的黄鱼卖得很火，张勇去看了看，觉得这黄鱼不是野生的，有自信把味道做得更好。他的用料很简单，葱姜蒜，黄酒、酱油、盐、糖。重点是原料的品质以及调味的配比，家烧黄鱼从此成为新荣记的招牌菜。张勇形容说，黄鱼如佳人，天生丽质，加适合的妆扮，再加点才艺，完美。同一年，张勇在西湖边新开了一家起点高端的会所性质门店，这家店也成为新荣记黄鱼游向全国的起点。

　　2010年，新荣记进入上海。2012年，北京第一家分店开业。2018年，香港首店落户湾仔。2019年，北京新源南路又开出了一家新店。我们的采访和拍摄就在这里进行。

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　　这些年，新荣记一路扩张，到目前为止，新荣记的扩张之路上最大的波澜发生在香港湾仔店。本港的黄鱼卖两三百港币一斤，而新荣记的进价是五六千块，成品售价上万。由于卖得贵，上了一家媒体头条。不过没过几个月，这家店一周之内的订位就已排满。最初客人 90% 都来自内地，如今则是香港客人到内地，带着还没听说过新荣记的朋友光顾门店。“好东西都有人欣赏的。”张勇说。

　　高端餐饮做的是个精准的生意。2012年前后，客群结构发生改变。饮食文化也随之改变，餐厅不再为了坪效追求越大越好，高端酒水和食品也无法再定义人们的全部向往。那一年张勇写了篇文章，说要做“品质中餐的民族品牌”。具体到执行上，一个好餐厅要追求菜味、店味、人味。每个地方口味都不一样，每一个城市客群不一样，除了烹调技术好以外，所以菜味拿捏是重要的。人味就是能跟客人“零距离发劲”，和客人碰面就知道客人要什么，这是最高境界。店味，不在于设计师多有名、材料多昂贵，而在于是否有主人的感觉。像家一样，自己生活的地方就一定要舒服。新荣记追求的是“高级的烟火味”。

　　我对厨师就五个要求 ：“原料，不懂原料一定过不了我们这关；二是味道，该辣的辣，该甜的甜；火候，根据食物的物理结构把火候掌握好 ；器皿，就像穿衣服，穿在明星身上的衣服穿在自己身上可能就不好看，是对美的一个理解 ；第五是变化，天赋和努力之外还能有变化，才是大师。”

　　张勇说张勇说自己头脑中并没有明确的策略。开店是随意的，“为了一点虚名，就想证明自己能开得好”。2016年，新荣记首度入选米其林餐厅。去年，新荣记及其旗下品牌一共收获了9颗米其林星。张勇提起这些成绩，不掩饰骄傲。而他的终极梦想是把店开到日本或欧洲，把红旗插在那里，可以把自己作为叫“世界的中餐品牌”。

　　但如果只在一条路上奔走，总容易陷入疲惫。京季、芙蓉无双、荣府家宴、荣小馆等多个品牌，被看成是保护主品牌价值不被稀释，可以大胆些试新的地方。

　　去年底，张勇获得意大利骑士勋章，被评为“白松露全球大使”。当然，对意大利来说，张勇也是位难得的中国买家。去年和前年，新荣记分别拍得了两块价格不菲的白松露。他最早注意白松露其实是在日本。因为烹饪时不能过度加工，白松露在西餐里通常被刨成碎屑食用。在一家日本餐厅里，主厨把白松露切成厚片，夹在两块牛肉中，用牛肉的余温释放其香气。张勇觉得很妙，也不太服气，想把白松露引入新荣记菜单。“人们会说，张勇卖小海鲜的，你居然能做白松露？但我就不信。”同年，张勇去了意大利阿尔巴白松露节，面对数十家媒体，张勇用本地的橄榄油、醋和鸡蛋炒了盘蛋包饭，最后刨上些白松露。这道菜后来也出现在新荣记的菜单里，每年11月可以预定。

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　　今年，张勇觉得到了“经营品牌”的时候。一些有年轻思维的餐饮品牌可能给了他些启发。他提到太二酸菜鱼。“管总和我同龄，做单品你才能标准化，才能大量复制，这是一种商业思维。”但张勇觉得自己只能羡慕，无法跟随。“人贵自知，什么鸟吃什么食”。他认为自己的长项是挖掘食材，正在拍摄一部关于食材故事的纪录片，不仅谈食材，也聚焦风土。这可能是新荣记今年最大的一笔营销投入。张勇认为价格的背后是品质和付出。“我们做不大，但希望活好一点，活久一点。企业一步步走下来，我也希望走得更远，这些年做的事都是为了这个。“

　　我们最后谈到钱的问题。张勇说，我们没有引进资本，现在自己的开店速度也慢，正常的运营已经能够支持我们的开店了”这些年，张勇投资过很多行业，但最终还是喜欢餐饮。如今在他在北京和上海穿梭，大部分时间花在巡店上。新荣记“对其他人是可能并没有那么值钱，对我来说无价的”。说这话时，他的眼神终于柔和了些，放下了手里的雪茄。

　　如今，台州临海三角马路的那个地下室已被夷为平地，成了城市广场。但新荣记不再只属于台州，天地要广阔得多。

　　这时有个看上去20多岁的年轻男孩走进来，似乎是位老友的儿子。张勇快速站起来，伸出手去。“你从哪里过来？在北京待几天？”对方说，从上海过来，10月中旬还要再回去，那时父亲也该回去了。张勇有力地握了握对方的手：“好，到时候再聚”。坐下来，他突然想起什么，拨了通电话。“中午有个张小姐两个人过来，想试试我们的产品，我差点忘了。你安排一下。”

　　打完电话，他的眼光再次投射过来，犀利如故。

　　Shake Shack过了30年 汉堡在中国的新角色

　　娄伟——美心中国Shake Shack品牌总经理

　　1990年10月8日，中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳解放路光华楼开业。餐厅投资4000万港元，有三层楼高。仿古瓦顶上盘腿坐着一个巨大的麦当劳叔叔。员工400多人，设有约500个座位。然而这还是满足不了需求。从香港又调来500多名员工，每人每天要忙10个小时。

　　那时的娄伟还在深圳大学读大一。他兼职在这家麦当劳打工，时薪2.5元，第一个月挣的钱就是父亲的2倍多了。“很有自豪感”。毕业后，他在这间连锁快餐品牌工作了18年，做到华南区开发总监，负责7个省的开店和投资 ；之后又去过汉堡王，同样负责华南区的开发。

　　那时人们对餐饮的标准化还没有什么认识。永远保温在4度的可口可乐和全世界厚度均为17厘米的汉堡面包，都是新奇事物。《中国新闻周刊》记者罗雪挥在2008年的一篇报道《麦当劳的“慢餐”时代》中描述，深圳人去麦当劳都像下高级馆子，穿得漂漂亮亮，常有人拿着1000块、500块的港币来消费。流行的汉堡吃法是先小心刮掉那层芝士，而后吃掉牛肉饼，再吃生菜，最后就着可乐吃完上下两片面包。中国新兴白领们以在麦当劳聚会为荣，仿佛麦当劳“解决的不是肚子问题，而是精神问题”。人们学会文雅地排两个小时的队，点适量的食物，在这里谈恋爱、见朋友、谈生意。快餐时间被无限拉长，一包薯条配6袋番茄酱。麦当劳成了公共空间，成了公园、公共客厅和公共厕所。

　　27年后，麦当劳在中国内地的门店总数达到2500多家，被中信集团收购，改名“金拱门”。它早已从新奇的舶来品，回归到美国本土时的身份——稀松平常的西式“快餐”。

　　现在娄伟的身份变成了Shake Shack中国区CEO。他相信中国人需要新的“慢餐”，而汉堡仍然可以承担这一职能，只是做法截然不同。一个招牌牛肉堡47元，比麦当劳更讲究品质和就餐体验，但又无需像高档餐厅那样昂贵、那样正襟危坐。“Fine Casual”，娄伟坐在三里屯太古里门店外的绿色遮阳伞下说，穿着黑西装、牛仔裤、棕白相间的球鞋，内搭是印有绿色汉堡图案的黑T恤，身体微微前倾，带着种有礼貌的兴奋。

　　“Fine Casual”是品牌创始人之一Danny Meyer提出的概念。具体到Shake Shack 的餐饮产品上，最核心的是采用优质品质食材，所有蔬菜由员工现切，奶昔现打，肉饼现烤。单个菜式的烹饪时间要花6-8分钟。这导致排队时间最长要到半小时。菜单上每个品类只有五六款核心产品，SKU偏少、更新较慢，也没有套餐。强调原材料的品质 ：全天然安格斯牛肉、无添加激素的牛肉肠。面包用非转基因土豆粉制作，使得口感更松软。土豆切成波浪形，增加油炸面积和酱汁的覆盖面积，更酥脆入味。

　　就像所有好听的创业故事那样，Shake Shack最初只是麦迪逊广场公园内一家卖热狗的餐车，收入原本是为了修缮公园。随后Danny Meyer将其转变为餐馆，在菜单上加入了汉堡等菜品。不过Danny Meyer原本就是旗下拥有14个餐饮品牌的联合广场餐饮集团（USHG）创始人，而CEO Randy Garutti则毕业于康奈尔大学酒店管理学院，有多家知名餐厅的运营经验。这位美食大亨常提及的另一个词是“百分之51者（51 percenter）”，指的是“情感技能”在员工能力中占比更大，这能让他们保持工作热情、好奇心、同理心以及亲切感。另 49%则是业务技能。品牌会从纽约输送专人培训员工，周期为15至20天。门店经理以上岗位要去美国培训 2个月，从扫地、切菜到服务顾客都练习一遍。

　　娄伟熟练地提起这些关键词。2017年，曾帮助星巴克进入中国的美心集团与Shake Shack成为合作伙伴，负责运营其中国业务。离开汉堡王后，娄伟先后去了迪士尼和万达，都负责与儿童教育相关的内容。四年前，美心再次联系上他时，他已经有七八年没关注过汉堡圈了。在美国读书的儿子告诉他，Shake Shack这个品牌挺有名气，“我没吃过，但它和你之前的品牌做法完全不同”。2018年5月，Shake Shack进驻香港IFC，半年后在金钟太古广场开出第二家店。2019年春节前夕，中国内地首店在上海新天地北里开业。今年因疫情影响，原定5月开业的北京首店延迟至8月开业。

　　三里屯店的准备时间花了两年。选址和上海首店的原则差不多，”25-35岁、喜欢潮流文化的年轻人”。这里原本是Holister店铺的一楼，改造为一个被过道分成两半的空间，面积466.7平米。一边以点餐为主，另一边主要是堂食。结合太古地产给出的建议——三里屯的年轻人喜欢消费酒水——室内设置了许多吧台，装饰有霓虹彩灯，还添加了许多酒水，包括本地精酿京A啤酒。

　　不像当年的麦当劳，如今国际品牌落地中国不再只强调自己来自何处，还必须得讨论本土元素，仿佛只有这样才能表现出对本土消费者的尊重。北京艺术家于瑒绘制了墙面上流动的胡同生活场景。城市限定奶昔“冰糖葫同”加入了山楂果。限定冰激凌“京漫胭脂”里有稻香村的玫瑰饼。“糖炒三‘栗’屯里能尝到栗子碎块，它销售额的5%会捐给本地慈善机构——嫣然天使基金。

　　Shake Shack还强调社群。北京店“巧克力大战冰激凌”里放的是同样在三里屯开店的“面包会有的”布朗尼。上海店会与附近的Lululemon门店合作举办慢跑活动。店员们有时突然鼓掌、跳舞或唱歌，与顾客互动。这些以“互动”为导向的设置提高了Shake Shack在社交媒体上的传播性。当然还有另一些粉丝营销必备的要素：店员是活跃的斜杠青年、Cool Kids；菜单的单品化便于拍照和讨论 ；店铺设计也总有吸引人来拍照的要素，比如外墙上那个插着一对翎子的大汉堡。

　　问娄伟怎么看待“网红品牌”，“一方面人们会说我们有流量，另一层意思是很快会被消费者忘记，是吧？”他又向前欠了欠身子，“我蛮有信心的。年轻人喜欢的元素我们都有。我们有红酒、啤酒、白葡萄酒、京A，我们的音乐是每个季度从纽约传来的最时髦的音乐，我们也欢迎宠物。”

　　疫情倒逼这个品牌加快自己的数字化进程。它原本拒绝开通线上销售渠道，疫情期间为了保证运营，上海店一直开业，并且开通了美团外卖服务。目前外卖占到上海营业额的15%-20%。北京店的小程序也即将正式上线。

　　Shake Shack目前在全球的经营状况不太好。根据7月30日发布二季报，公司总收入下降39.9％至9180万美元，同店销售额下降了49％，特许经营部分的营收下滑53.1%。2015年在纽约证交所IPO时，它在美国、英国、日本等市场共计拥有210余家店铺。在资本对于品牌规模化的要求下，开店速度越来越快，2019年达到高峰，仅在美国本土就新开了49家门店。2020年，它还计划新开 40到42家直营门店和20到25家特许经营门店。然而其EBITDA利润率却在不断下滑，从2015年16%跌至2019年的11.8%，毛利率也从40.2%跌至36.5%。

　　面对不同的经营处境 和营商环境，Shake Shack在中国和美国市场的发展方向也显得有所不同。在美国，门店大多开在街 边。7月底，Shake Shack开始尝试在10家餐厅推出路边提货（curbside pickup）模式——费者先在线上下单，再到Shake Shacks设置的路旁窗口提货——计划在9月底推广至50家门店。而在中国，像上海新天地和北京三里屯太古里这样的露天街区式购物场地不算多，更多门店将开在购物中心，用外摆增强户外感。即便上线了外卖服务，娄伟也还是会强调，希望客人到店里坐着享受用餐氛围——这是每个新餐饮品牌进入中国、建立认知的必经阶段。

　　好在不像咖啡，汉堡的中间品类看上去竞争不算太激烈。按照江天帆的说法，它是主食，是刚需。Shake Shack上海新天地在过去一年里销售额始终保持两位数增长。他们计划2030年之前在中国开55家店，在华北有北京、天津、山东、河北，在华南有深圳、福建、广西、江西、湖南、海南。

　　娄伟说起香港店开业时，美心集团97岁的创始人James Wu来店里参观。问了两句话 ：“你生意一个月多少钱？你的原材料从哪里来？”听到回答，他评价说：“恭喜你，生意不错！就是成本挺高。你们年轻人要多去外面看看。”

　　这些话也许让娄伟仿佛又回到第一家麦当劳开业的时候，“给消费者更多选择，一起把这个市场做大”。

　　Tim Hortons主打性价比咖啡，在中国市场有多大空间？

　　卢永臣——Tim Hortons中国首席执行官

　　9月28日上午10点，张芬和李俊华夫妇去上海黄陂北路227号中区广场一层的Tim Hortons门店，点了一杯摩卡和一杯拿铁。倒不是因为他们想喝咖啡。单位发了月饼券，他们来领礼盒。礼盒附赠两张20元的优惠券，打完折，两杯咖啡一共只要16元。等待咖啡的空档，75岁的李俊华坐在室外靠墙的长木椅上，点了颗烟。他第一次喝咖啡还是 20 多年前，同事送的雀巢。现在他更习惯去星巴克。比起咖啡，茶更适口，去星巴克只是因为方便。周末接送孙子上培训班时，楼下唯一可以休息的地方就是星巴克。他喜欢在外摆的遮阳伞下坐着，边晒太阳，边等孙子。

　　2019年2月26日，加拿大咖啡品牌Tim Hortons在中区广场开出第一家门店。鲜萃咖啡系列15元起，花式咖啡系列20-30元，此外还有非咖啡饮料，以及多拿滋、天趣球等暖食和烘焙产品。CEO卢永臣当时最常被问到的问题之一是，星巴克、COSTA、太平洋咖啡先后于1999、2006、2011年进入中国内地市场，Tims 咖啡会不会来得太晚了？还有人指出，Tims咖啡是想用星巴克式的空间，提供价格约15-25元的花式咖啡，在便利店咖啡与连锁商业咖啡之间求生存。

　　卢永臣总会回答，市场空间还很大，因为中国的人均咖啡消费量还偏低——有报告提及，虽然中国人均每天86mg的咖啡因摄入量与其他亚洲国家类似，但这仍是个“顽固饮茶”的社会，95%的咖啡因摄入量来自茶。另一个视角是从餐饮业整体来看的：2019年中国餐饮业的市场规模有4.2万亿元，但连锁化程度低，排名前五的品牌占市场份额也小。

　　上海办公室会议室墙上挂着各地门店开业时的照片，卢永臣指出中区广场店那张。员工们穿着红色格子、红围裙，只有他自己还是蓝色衬衫、西装裤，戴副西框眼镜，看上去温和而严谨，一副典型的职业经理人的模样。

　　“咖啡现在还处于解决供给问题的阶段。第一是品牌驱动，有好品牌给消费者提供场所，第二是产品驱动，让咖啡更好喝，第三是价格驱动，把目前三四十元的价格拉低到一二十元。”卢永臣强调，铺门店是打开市场的最佳方式，这也意味着“前期投入、后期回报”。“一个城市可能需要几百家店才能让品牌走到消费者心里。门店赚钱不难，但你把总部的费用摊进去，规模达不到，肯定是亏钱的，所以必须持续投入。”Tims 咖啡在中国的计划是，2019年要在上海开30家店，未来10年内全国开出1500家门店。

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　　在它诞生的地方，Tim Hortons的定位原本也是随处可见的高性价比咖啡。1964年5月17日，第一家门店在加拿大安大略省汉密尔顿市Ottawa北街65号开业，创始人是加拿大明星冰球运动员Tim Horton先生。汉密尔顿市钢铁工人数量最多。他们喜爱2加币（10 元人民币）的doubledouble（双份糖双份奶）咖啡，一日三餐也都可以在这家咖啡店解决，包括15个大类别的咖啡和饮品，以及7大类别的烘焙和小食品。2014年，这家加拿大第一大快餐连锁品牌被汉堡王以114亿美元并购，合并为新的集团Restaurant Brands International（RBI)。它随后转为以加盟为主、直营为辅的扩张模式，出现在购物中心、高速公路出入口、大学和医院。截至2018年，全球有3578家门店，但只有7家为直营。

　　进入中国内地一年半，Tims咖啡已在国内开了100家门店，其中有80多家都在上海。门店类型分为主力店、Tims Go和 Tims Lab。后两者只会在咖啡消费更成熟的一线城市看到。目前上海有5家Tims Go和1家Tims Lab，前者面积只有几十平米，适合点餐后打包带走，属于功能性消费；后者实验一些新品，市场反响好的会加入主力店菜单。主力店则是人们通常认知中的那样：从100平米至400平米不等，延续了这个56年品牌的枫叶元素和冰球场设计。选址主要在白领居多的购物中心和写字楼，或者咖啡和社交需求足的大型社区。

　　虽然提出在二三线城市开放加盟商的可能性，卢永臣也表示，他们的挑选标准会非常严格。“合伙人必须很热爱这个品牌，重视服务顾客的精神，有较高的资金能力，以及相关行业的运营经验。”

　　和Shake Shack类似，无论产品、设计还是营销端口，Tims咖啡都在强调本土元素的融入。今年7月24日，北京世贸天阶店开业。“京韵澳白”在芝士奶盖上画着京剧脸谱，“天趣球”串成了糖葫芦形状。店内的巨型枫叶标识用景泰蓝工艺制作而成，融入了长城和脸谱。这些本土元素多少仍然带着点外来品牌对中国消费的想象——对京剧脸谱、糖葫芦或景泰蓝有浓厚兴趣的年轻人估计都占少数。但重要的是姿态。

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　　在商业上具有重要意义的是与腾讯合作。今年5月，腾讯以数十亿元投资Tims咖啡，当时其中国门店总数为50多家。腾讯带来的是数字化资源，包括精准营销、会员拉新和复购运营等，这让Tims咖啡积累了100万会员，他们贡献了80%的销售额。按照卢永臣的说法，这也给新店选址提供了便利。他们能根据腾讯提供的数据寻找附近咖啡消费量更高的地段。11月，首家电竞主题店将在上海开业。“这也是为了吸引年轻人，当然不只是男性，虽然女性消费者在我们这里占比确实更高。”

　　和Shake Shack类似，Tim Hortons在海外市场处境不算太妙。2014-2018年，Tims咖啡门店中，由品牌方向加盟商直租或转租物业的门店占比达到70%以上，物业收入成为除供应链收入、品牌特许经营费收入和直营餐厅销售收入之外，占比近一半的营收来源。

　　卢永臣曾与娄伟在汉堡王共事，担任该品牌CFO。相比那时，一个国际化连锁品牌在中国的落地要便利多了。完备的供应链也意味着它抵御风险的能力更强，疫情几乎没有带来什么影响。进入Tim Hortons上海办公室，最显眼的是一块显示屏，上面展示着该品牌最近推出的“21天会员打卡”的实时反馈数字。每个员工也可以通过公司App在自己的手机上调取这些数据。从上游到下游的许多环节，这家公司的数字化和标准化已经很成熟 ：物流中心可以根据营业额预估各门店所需存货量，高效组配 ：智能排班也可根据营业额确定门店工作人员数量 ；后台控制中心监测咖啡机的流速以及电力设备的耗电量，实时控制成本。更重要的是，当年汉堡王进入中国铺开1000家门店时，现金交易仍然是主流，大量的现金流意味着存款、发票、社保、人工开支等现金管理问题等都令人头大。如今的数字支付则让一切变得简单了。

　　然而本质的挑战还是没变 ：既能保留品牌原有理念，又能和本土消费者实现联结，且在快速扩张的过程中保持这种平衡。这也是最让卢永成感到焦虑的地方。2019年2月Tims咖啡刚进入中国时，工作人员只有他一人。如今，办公室团队已扩大到100多人，门店员工则有上千人。“餐饮是一个非常大的市场”，他再次强调，“一切只取决于这个品牌自己能不能做好。”

　　文和友餐饮是手段，文化是目的

　　冯彬——文和友集团首席执行官

　　“本质上，餐饮不是我们的全部，我们也没想过要永远参与这个事。”冯彬说。“这是我和文宾很早就达成的共识。”

　　“文和友”的含义是“文宾和他的朋友们”。文宾是湖南文和友文化产业发展集团的创始人，冯彬是CEO。他们成为朋友要追溯到2011年。冯彬27岁，还开着自己的IT公司。有天晚上和城管局的人在郊区餐馆吃饭。那人说，有个小伙子烤串做得不错，我打电话叫他送点来。一个看上去稚气未脱的小伙子进来，提着烤虾子。那人又说，你都来了，坐下一起吃点吧。小伙子就坐下来。他显然极少出席这种场合，有点不知所措。但人是聪明的，接话、提问，反应很快。

　　那顿宵夜上，文宾知道了冯彬16岁去英国读书，23岁开公司。冯彬也听说，文宾吃百家饭长大，原本在一家国营汽车销售公司做经理，一个月能挣一两万，却辞职摆了炸串摊。文宾约冯彬吃宵夜，问东问西。他们不太谈生意，喜欢聊时事、科技产品或过往的生活。冯彬问，你为什么干这个。文宾答，没钱总得选一个能干的事吧，我手上的本钱（5000元）只能让我干这个。冯彬又问，做公司你最终想要什么？文宾想了想说，不要车、不要房、不要结婚，就要一个东西。“什么？”“我死后100年世界上的人还记得我。”

　　冯彬不是这种人。他的人生目标很典型 ：自己过好，也照顾好身边的人，对外界关注没什么渴望。但他理解文宾，后来也习惯了文宾的表达方式。他形容这个家伙喜欢王家卫，感受能力高于旁人，喜欢折腾 ；因为一无所有，也就有机会做一些常人做不到的事情。超级文和友的出现也许可以佐证最后这个说法。它争议虽多，但人们至少会承认，这是个他们没见过的东西。

　　认识四年后，冯彬才决定正式加入文和友。这件事本来令人犹豫——2015年，文宾做的还不是大生意 ；比起互联网行业，传统餐饮看上去技术含量有限、缺乏创造力。文宾又开口了：“你知道我的成长环境。”冯彬说，“我知道”。文宾说 ：“像我这种成长环境的人，应该是看尽了人世间所有的恶。但我到今天为止，还相信世界上是有善的，通过做餐饮是可以达到善的。”

　　无论人们是否相信这个故事，冯彬在 2015 年成为了文和友的CEO。同年加入的还有翁东华。他当时26岁，2年前从建筑设计专业毕业后，开了间工作室 ；曾给文和友小龙虾的一家分店设计过图纸，但没有实现。不过这也让他成为文宾宵夜喝酒时的常客。

　　2015年的长沙人还不熟悉“文和友”这三个字。走在路上，看到的是老长沙油炸社、老长沙龙虾馆、老长沙大香肠和老长沙臭豆腐。正如投资人江天帆在文初提及的，单品化策略很普遍，优势是SKU少、方便控制运营成本，也容易让人记住。这一年，文和友的营收首次超过1亿元。

　　三个年轻人的野心还要再大些。之所以叫“老长沙”，是因为他们想根据长沙人一整天的生活习惯，覆盖他们的早餐、中餐、晚餐、夜宵和加餐，把800万人口的本地市场先做透。在小龙虾的上游供应链上，文和友投入不少。2018年初，他们以农村合作社采购模式在长沙望城投资了一块小龙虾养殖场，又与湖南农大、华中农大合作成立研究院，试图解决小龙虾养殖密度和季节性的问题。小龙虾在国内的养殖仍然粗放，虽然生长环境与大闸蟹类似，但产量只有后者的十分之一；生长速度快，只需两三个月，但一旦水温低于十几度，就钻进泥里，进入冬眠，难以捕捉。

　　“后来发现这条路其实走不通。你品类太多，管理和产品上确实太挑战了，从成本、效率到口味都没法和小摊子比；消费者去哪都看到你，也烦了。投入这么多精力，在一个4万亿的市场里只做800万人的生意，也有点划不来。”冯彬说。

　　2017年初，受长沙西文庙坪棚改影响，文和友老长沙龙虾馆杜甫江阁店，面临闭店。《潇湘晨报》当时报道，这家店“曾创下晚7点排队过千的纪录，刷新连续12小时排队奇迹，标杆长沙唯一一家有黄牛出现的夜宵摊”。文宾、冯彬和翁东华想在附近找步行可达的新地址，方便老客人光顾。他们想到了海信广场。

　　海信广场刚接触这个年轻团队时非常抗拒，甚至感到有点不可思议。3年后的今天，冯彬总结他接触到的形形色色的商业地产从业者，认为大多数人的脑子里已经形成一套被训练出来的模式。一个中国二线城市的商场大体是这样：一楼铺位优先分配给 LV、Chanel 等重奢，其次是快时尚，再来是美妆。入口的标配则是来自美国的连锁品牌，比如星巴克、必胜客、麦当劳或者肯德基。“这谁规定的？”对方说 ：“没人规定，但大家都是这么干的。”三个年轻人联系上海信集团高层管理者。对方给了一个中肯的解释 ：“不是我不愿意给，是没有真正好的、吸引人的产品。”年轻人们说 ：“我们想挑战一下，在市中心核心商圈的商场一楼，做一个中国的餐饮品牌。”

　　双方的沟通持续了7个月。海信有意愿尝试，但也小心谨慎。冯彬记不清出过多少版方案。三个年轻人的审美取向不太一致。街头长大的文宾喜欢王家卫，出生在藩后街的冯彬偏爱赛博朋克，在西长街长大的翁东华关注当代艺术。但他们都对市井生活有留恋。希望做一个将街景室内化的市井博物馆。“说室内是因为只有室内的空间可以给到我们。我们也没有办法改变城市化进程，有些东西总无法两全其美。”冯彬强调。

　　最终确定的设计方案是打掉楼板，挖了个中空，桌椅围着洞盘旋而上，总面积5000平米。除了租金，海信广场还会收取销售额的6%作为提成。2018年初，年轻人们决定去掉“老长沙”，正式推出“文和友”品牌，意图从地方品牌变成全国品牌。当年“五一”，文和友小龙虾海信广场店开业，高峰时排到7000号。冯彬感到，”把这个东西做完之后，大家看你的眼光就不一样了。

　　“一年后，5000平米扩张至2万平米。这成了人们后来熟悉的超级文和友：在竖向300米高的购物中心内部空间里，错落还原一条老长沙八九十年代的生活街区。原本已消失的永远街被放在3楼，街上有40多家长沙老小吃商铺。此外还有拳皇街机、桌球、理发店、洗脚城、录像厅、钓虾池、婚姻登记处等。搭建材料包括几十万件建筑旧物与日常物品。

　　今年7月，第二个超级文和友在广州开业，这次选在了太古汇。“我们后台的用户画像，有五分之一是广东人。每一次发帖，阅读用户广东省都排在第二。广东有很多人知道我们，特别是年轻人。“翁东华说。而冯彬则表示，他们对一二线城市的分类不太关注，更重视人的生活习惯，比如有吃夜宵习惯的广西南宁。

　　寻找合适的入驻商户是最困难的部分。每到一个新城市，都需要一支3-5人的团队在当地吃住6-9个月，感受这个城市的特别之处。“我们有个统一标准 ：开店时间要足够长，至少10年到20年以上；不要已经连锁化的，而是有强烈地域特色、创始人还健在的。“先选出几百家，我们一家家去谈，也需要帮这些店铺解决原材料供应、生产效率、人手等各方面的问题”。今年，他们正在拍摄了一部有52集的纪录短片《街头大厨》，说这些街头美食背后的故事。

　　广州店引来了比长沙店更大的争议。一些人认为它不够“广州”，另一些人则不理解为什么要把一个城中村复制到购物中心里。事实上，文和友在各种场合对“城中村”这个词都表示过异议，他们更倾向的提法是“广州老建筑”。在7月一场由华南理工大学建筑学院和群岛Archipelago组织的线上讨论中，清华大学建筑学院副教授周榕评价说，文和友提出的模式此前在中国城市建设中没有出现过，不是城市更新，而是城市更“旧”。由于个体叙事对同一段记忆的反馈不同，而共同体叙事很多时候是被切断的，人们对它的感受也会不同。虽然每件物品都是民间收集来的真东西，但这些东西从没以这种方式组织在一起过，是一个非常主观、同时高度压缩的物象的堆叠，背后的基础是消费和资本逻辑。

　　三个年轻人对这样的评价不置可否。超级文和友的体量决定了它在每个城市只能开一家，全国最多二三十家。冯彬不掩饰他们想上市的想法，计划每年多开一家店。能否把一座城市最核心的文化元素提炼出来，难有定论：“我们做长沙很懂，但做其他地方没有那么懂。我们也一定不是最有才华来做这件事情的人。”不过，关于备受建筑设计师和艺术家关注的城市公共空间问题，冯彬认为“大家都忽略了一个事情”，即它怎么活、怎么生存。“为什么在公共空间里面加餐饮？因为它可以让我挣到钱，挣到钱之后我可以做更好的空间，要不然我怎么办？”

　　虽然扩张速度越来越快，但文和友对外部资本的态度是开放而挑剔的。文和友的利润率约为20%-30%。“一些人问，为什么你们会不缺钱？你们应该缺钱。我说很多人没想清楚，其实资金利润率是没关系的，关键是资金的周转效率。我早上花5块钱买了一个白菜，下午白菜做的菜就20块钱卖出去了，把人工、水电、房租扣掉，我可能挣了5块钱，你看着好像真的不多，但是我成本才5块钱，而且每天都是这样。”

　　除了去年退股的唐人神，文和友只在今年2月接受了来自加华资本的1亿元融资。他们看中的不是钱，而是这家公司负责人宋向前的诚意，以及其在财务、内控、规范化上的能力——对于自由散漫惯了的这个团队来说，公司化和流程化是必要的。宋向前花了18个月，每个月都从上海到长沙找文和友沟通。入股后，文和友也请他作为股东，而非仅仅是投资人，每个月抽三天去长沙上班。

　　冯彬如今不再能像过去那样的在宵夜和酒桌上就和哥们把事谈成。“公司大了就没有以前那么舒服，有很多专业人才进来，要制度化、流程化、要各种审批。总的来说是一件比较悲哀的事情，跟城镇化似的。“他每天11点上班，下午不停地与外部合作方、投资人以及媒体见面，晚上主持关于产品研发的头脑风暴。如果不出差，十一二点左右会和文宾再去吃夜宵、喝酒。

　　由于团队越来越大，文和友去年初从书院路搬到了下河街。最大的团队是设计部。这是文和友的特色，他们会设计自己的字体，每个项目从概念效果图到施工图也都自己来，不找外包。如今这个团队已从2016年公司注册时的十几人，增加到七十几人。

　　其次是市场部。营销预算占营收的2%。文和友策划过不少展览。比与湖南红网新媒体集团合办的《中国记忆 ：马格南大师原作展》，与腾讯大湘网合办的《长沙本色影像展》。除了《街头大厨》，他们也拍过其它微电影。它们或多或少也都制造了话题，成为吸引注意力的一种方式。这些被冯彬认为是文化内容，也是他们将自己称为文化公司而非餐饮公司的理由。“我记得当初文宾还没有多少钱时，他就拿几十万去投了一部话剧，长沙本地的一个文艺青年自己弄的这么个话剧。”他提醒我看看2016年2月文和友正式注册公司时使用的全名：湖南文和友“文化产业”发展集团。

　　最近，冯彬在研究抖音小程序。一个是因为他觉得抖音这公司有意思，另一个是微信小程序很成熟，“别人干过的事情我们也不太想干”。在最理想的状况下，使用者可以在线上获得足够的沉浸感，通过小程序逛街、玩游戏、看有趣的内容，想购物时也能一键下单。无论如何，它一定得是个内容有意思的东西。

　　文宾每天则还是工作十五六个小时。他对消费没什么兴趣，每个月开支不到2000元，租了个单身公寓。每天步行到公司后，就关在屋里异想天开。比如， 2万平米的长沙超级文和友未来可以怎么做。在采访末尾，我们把冯彬当初问文宾的那个问题又抛了出来——你们的终极追求是什么——那肯定是改变世界

　　冯彬说。他用一种神秘的口吻提到，“我们希望人的情感和生理可以完全分离，每天只用10秒钟就可以解决生理需求，其他时间花在情感需求上面。”

　　让人不受口腹之欲的束缚，这听上去似乎正和餐饮行业的追求背道而驰。“所以说”，冯彬总结道，“餐饮是手段，文化才是目的”。

　　总监制 · 佟承岳

　　监制 · 李祺

　　编辑 · 赵文斐、于蕾

　　采访、撰文 · 熊七

　　摄影 · 张博然（江天帆、卢永臣、娄伟、张勇）

　　摄影 · 贾树森（冯彬）

　　妆发 · 文浩 Leee（娄伟\张勇）

　　妆发 · 陆孝芳（江天帆、卢永臣）

　　妆发 · 刘伟伟（冯彬）

　　摄影助理 · E3Studio、李文栋

　　服装助理 · Coka。郑颖

　　鸣谢 · 上海花样年 · 乌南 396

　　设计 · 郑健男