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王兴离不开王慧文

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  鲁迅说:人生得一知己足矣,斯世当以同怀视之。

  对王兴来说,王慧文就是这样一个知己。

  细数一番,大学 4 年,校内网 1 年,美团 10 年,在对王兴而言的各个重要节点上,王慧文始终在侧,从“上下铺的兄弟”到“同一线上的创业伙伴”。

  美团一路进击的过程中,从千团大战中突围,发展垂直业务,再到如今市值突破万亿,除了王兴的带领,也包含着王慧文的战略落地实施的一份功劳。

  “美团二把手”的离开,无论对于美团,还是之于王兴,都是一种全新的改变。

  未来尚且不可知,但对于过去,无论是学业,亦或是创业期间,王兴的一路轨迹中,都离不开王慧文的身影。

  “睡在下铺的兄弟”

  王兴与王慧文初识于 1997 年,二人均为清华大学电子工程系无线电专业。除了是同学关系,“两位老王”还是室友。

  除了姓氏相同,二人另外的相像之处,还都是扎堆于学霸中的“学渣”。据王慧文自述,班上倒数后五名,总有他们二人的份儿。

  要知道,当年王兴是保送进清华的,之所以”沦落“至倒数,与他们一起合资买电脑不无关系;拥有电脑后的“两位老王”,一位沉迷打游戏(王慧文),一位沉溺逛网站(王兴)。

  而这样“能够共用一台电脑”的友情基础,一直延续到毕业之后。

  

  2001 年毕业后,王兴去了美国特拉华大学进修,王慧文则是去了中科院声学所读研。虽然“一个向左,一个往右”,但因为创业,又重新组合到一起。

  去了美国的王兴切身感受到互联网的进步,再加上彼时美国社交网络的发展,让王兴察觉到态势,其中影响最为明显的当属 Facebook,一个风靡美国校园的社交网站。

  2004 年,王兴放弃了未完的学业,回国创业,决心发展中国社交网站。

  好兄弟的衡量标准是什么?不是两肋插刀,而是共同辍学。在王兴的劝说下,王慧文也选择了离开校园。

  “两位老王”的第三个共同点, 是勇气

  

退学后的王慧文问王兴,“你会编程吗?” “我们可以学。”王兴答。

  于是,“两位老王”创业第一步,从自学编程开始。

  在经过十多个创业项目的失败试验后,2005 年 12 月,“校内网”上线,在 3 个月的时间里就获取了 3 万用户。

  虽然大势向好,但由于缺少资金增加服务和带宽,校内网最终以 200 万美元的价格出售给千橡集团,变身为“人人网”。王兴和王慧文,再次失败了。

  值得一提的是,当时也想做 SNS 服务的中国移动曾邀请王兴和王慧文共同商讨,当被问及“创业优势”时,王兴是这么回答的——

  

是勇敢吧,勇敢到傻瓜的状态了。我们那时候一无所有,都不会编程,其实是因为创业才现学的编程。今天回头看,这两个傻瓜一直在坚持,一直在试,没死掉,其实我们是风险意识不那么强的人。

  这种“勇敢到傻瓜”的状态,并没有随着校内网的结束而消失。

  校内网被收购之后,王慧文选择了出国游玩,后续创办了淘房网;王兴则是继续创业,依然聚焦于社交网站,创办了饭否、海内网,均发展得不尽人意。

  

  在饭否关停之后,王兴决定开启新的创业计划,当时主要有两种模式选择——Foursquare (基于用户地理位置信息 LBS 的手机服务网站)和 Groupon(团购网站)。

  彼时,Groupon 式的团购网站风口正盛,不同于 SNS 社交网站这种难以在短期看到盈利的商业模式,Groupon 模式更接近现金流,且 Groupon 在当时的成功使得“团购”风口备受投资者青睐。

  这一次,王兴不再执着于 SNS 网站,而是选择了 Groupon 模式,在 2010 年创办了美团网。

  美团网初创时期,王慧文正投身于自己创办的淘房网,并未加入。

  2010 年 10 月,王兴一通电话,王慧文再次作出取舍;而这一次,王慧文依旧选择与王兴并肩作战,舍弃了自办的淘房网。

  

他人比较正直。这是非常重要的基础······其实你能猜得出,总不至于说这个人很傻,但是我愿意。

  后来,被问及为何舍弃淘房网选择刚起步的美团网时,王慧文答道。

  不难见得,王慧文所相信的,不是团购网站这一风口,而是王兴。

  “王兴背后的男人”

  在美团网这一新战场上,王兴是“顶层设计”的战略规划者,王慧文则是战略落地执行者。美团十年,几乎每一场重要战役中,都有王慧文的身影。

  可以说,美团业务的十年进击,离不开王慧文。

  突围千团大战

  虽然美团网创办期间正值“团购网站”风口,但看重这一风口的,不止有美团,还有成百上千家公司。数据显示,我国 2011 年 8 月团购网站的数量超过了 5000 家。

  风口再热,“风口上的猪”多了,自然也就挤了。

  彼时的团购市场正处于非理性竞争状态,不乏有公司以市场份额换取 VC 的投资,以发展代理商提升发展速度。在市场份额和新用户的争夺上,广告战、拉锯战、阵地战悉数展开,即“千团大战”。

  

  在拉手网、窝窝团等团购网站正如火如荼开展着广告战时,王兴并无跟风,而是选择让美团网独身其外,紧抓现金流。但在市场份额争夺上,美团网并非没有野心。

  既要控制现金流,又要争夺市场份额;这个重担,落在了王慧文肩上。

  在王慧文刚加入美团网时,入驻城市仅有 28 个。后来的结果也不难得知,王慧文成功带领美团从“千团大战”中突围,而其中的“成功学”,在王慧文看来,他只是避免错的事,做好对的事——

  

美团有些“异类”的做法,是发现正确和不正确的事情,避免不正确的事,然后把正确的事做得力度大一点。

  首先,为了稳定已驻扎城市地区的人心,王慧文将各城市的经理聚集到北京开会,向城市团队发放期权。

  在面对团队提出“不做广告”的质疑时,王慧文不做辩驳,而是向团队说明资本寒冬将至,希望团队做正确的事,做好产品和方案。

  其次,在提升美团认知度上,王慧文采取新闻采访等免费方式,以及通过购买与“团购”、“拉手“等相关的关键词,利用同行广告战坐收渔翁之利;颇有“借力打力”之妙。

  再者,在城市版图扩张上,王慧文采取“边算账边扩张”的方式,即按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比,只有投入产出比合适时才会选择扩张。

  到了 2013 年 3 月,据美团对外公布的数据,美团已在 165 个城市坐上团购网站的头名位置,市场份额占比达 52.4%。不仅如此,美团 2013 年全年交易额达 160 亿元,较 2012 年增长了 188%。

  无疑,在王慧文的战略下,美团最终在千团大战中脱颖而出。

  打开外卖版图

  成功在千团大战突围之后,美团的下一步该怎么走十分关键,稍有差池,功亏一篑。

  王兴决定,在原有的团购优势上,同步进行垂直领域的扩展,即“T 型战略”。

  王兴选定了外卖、酒旅、在线票务为主要发力点,分别对标饿了么、淘宝电影、携程。其中,外卖业务由王慧文负责。

  美团的外卖业务属于从零开始的产物,而竞争对手饿了么已成立 4 年,后来者“百度外卖”背后有百度这一强硬靠山也显得竞争力十足;唯有美团,既无积累,又无靠山。

  在外卖版块上,王慧文再次进入战场。

  一开始,外卖业务处于“边烧钱边扩张”的状态,大约每个月会烧掉 3 亿人民币。然而,“烧钱换扩张”的方法论在千团大战中就已被证实可行性低。

  王慧文认为,尽管烧钱能换来扩张,但却难以做得精细,而外卖业务做得精细的根本,拼的是服务体验。

  为了提升服务体验,王慧文开始紧抓运营,在互联网、零售行业寻找运营人才,甚至还到贝恩、麦肯锡、波士顿等咨询公司挖人,只为寻找合适的人才。

  有了人才储备后,美团外卖在成本控制上更为精细,且基于运营的开展,服务质量得到提升,逐步获得消费者青睐,市场份额也随着扩展。

  到了 2014 年,美团开始止血,全年交易额突破 460 亿元,同比增长了 180% 以上。

  随后,王慧文开始探索餐饮产业链上下游,在餐饮 B 端领域发起多项投资或收购;而这,后来也成为了美团与饿了么、百度外卖竞争中的优势所在。

  

  2015 年,美团和大众点评合并,团购市场份额进一步提升,达到80% 以上。尽管美团已占据了团购市场的绝大部分,但王慧文认为,团购的竞争还没结束。

  

只要你的敌人还在,你就不能定义为结束。

  这种长期的危机意识,伴随着王慧文在美团业务发展的各个时刻。

  战役尚未结束,该怎么打?

  王慧文认为,有些时间进程是缩短不了的,就像胎儿的成长有自然规律,不能太着急······美团点评始终努力进入正确市场,并在正确市场里保持足够的耐心,不断迭代。

  后来的结果也不难得知,王慧文将从零开始的外卖业务做成了美团的核心业务。

  而此次“外卖版图战役”的制胜之道,或许在于他曾在采访中提及的那九个字——练强兵、结硬寨、打呆仗。

  扩展出行业务

  打江山难,守江山更难。

  在美团与大众点评合并之后,美团的“T 型战略”可以说接受住了实践的检验,团购业务作宽,垂直业务做深。此后,美团也开始在不断探索更多的边界与可能性。

  2017 年,美团推出了打车业务,而此次担任冲锋陷阵的将领,依然是王慧文。在 2017 年 12 月的架构调整中,王慧文在担任大零售事业群总裁的同时,还需负责出行事业部。

  

  面对强大的对手滴滴,王慧文一反此前的低调踏实作风,而是多以挑战者姿态出现——“美团打车,给你多一个选择”、“人民群众对美好生活的向往,需要有两个打车平台才能有保障”。

  可以说,美团打车,直指滴滴腹地。

  在具体举措上,王慧文选择以补贴造势,在上海、南京、常州等地补贴推广。不过,这场价格战后来都被政府约谈了。

  美团和滴滴之间的竞争并无持续太久,2019 年 4 月,美团上线了聚合模式的网约车平台,通过接入主流出行服务商提供打车服务,不再需要直接与滴滴争抢线下市场份额。

  尽管在这场出行大战中,美团和滴滴之间没有出现明显胜负,但值得注意的是,出行之战的发起时间恰逢美团 IPO 之时。

  据当时主流观点反映,这场在出行业务上的贴身肉搏,美团打车的激进路线,王慧文的主力加持,模糊了原有的出行市场格局,在一定程度上助益了美团 IPO 估值提升。

  虽然出行之战无胜负,但美团已然是赢家。


  2018 年 9 月 20 日,美团登陆港交所,彼时市值为 483 亿美元。

  而今,美团已成长为一家千亿美元市值的公司,达成了王兴在 2015 年定下的目标——要把美团打造成一家超过 1000 亿美元市值的公司。

  在这其中,王慧文功不可没。

  美团十年,豪兴辄止

  美团十年,好戏尚且只上演了个开场,美团在互联网下半场的精彩,王慧文已决意挥别。

  1 月 20 日,王慧文在内部信中写道:

  

今年 12 月 18 日是我在美团的十周年,这十年激烈精彩,不负年华。届时我将退休,换一个人生轨道和生活方式。

  前面提到,王兴与王慧文之间有许多相似之处,但未完的后半句是,他们也极为不同。

  在媒体资料中,王兴曾提及《有限与无限的游戏》一书对他影响颇深,书中有这么一句话——

  

世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏,另一种称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。

  显然,美团之于王兴,实质是一个「无限游戏」。

  而对于王慧文,人生篇章的精彩,不止于职场。在内部信中,王慧文提到,“我也一直担心人生被惯性主导,怠于熟悉的环境而错过了不同的精彩。”

  “不设限”,或许正是形容他的最佳词汇;这也是他时长挂在嘴边的词语。

  他曾说过:

  

有机会站在不同的视角来看待问题非常重要,让你们的人生打开,不设限的长大。

  这是王慧文一开始进入美团时说过的话语。进入美团,是他打开人生的一次尝试;离开,其实也是。

  无边界的王兴,仍留美团;不设限的王慧文,离开美团。

  这毫不意外,这也顺理成章。

  可以预见,互联网的下半场,王兴与王慧文不在同一个游戏场中。对于王慧文的离开,王兴纵然不舍,但回复邮件的结尾满是感激与祝福——

  

感谢老王,祝福老王!无问西东,纵情向前!

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