信不信？美的用一个年薪500万的高管，与你用一个年薪50万的高管成本差不多！

500万年薪、50万年薪，10倍的差别，可是真真正正的数字、真金白银的支出，怎么能说是一样的成本呢？

有人可能接着会想到，哦，你说的，可能是针对他们所作贡献来说的吧。

是，又不全是。

因为，这个成本账算起来，还真的就是这样。

我们先来看看，企业给年薪50万的高管，一般是怎么样发工资的？不少企业可能是每个月发过三万四万，也就是说，这些高管年薪的主要部分，都是固薪，在每个月基本上都固定地支出了。

如果我说，美的给那些综合年薪500万的高管，每个月也就发个三五万的，你信吗？

这可是实情，从每个月固定薪酬开支的角度，美的用一个年薪500万的高管，是真的与不少企业用一个年薪50万的高管的成本，是差不多的哦！

为什么会这样？

这个“匪夷所思”的现象背后，是很多企业对高管、年薪、激励的定义其实都出了偏差。

01

高管是什么？

什么是高管？当然是要能够给企业创造战略价值的干部。也就是说，高管层是企业战略实现的核心驱动层，需要他们发挥主观能动性、应对不确定性，对这些人的薪酬，不可能用普通人的薪酬模式，对他们的激励，也一定要基于价值创造而进行共享才能够真正达到激励的作用。

在我们的观察中，恐怕有不少的企业把对高管的“激励”，变成了“福利”。这是高管薪酬设计中的一个巨大的误区。

因为是福利，“弹性”自然就不可能太大，差距也不可能太开，更不大可能进行多么匹配的考核与要求，更难以根据业绩而对同等职级的福利拉开差距。长此以往，官僚化、行政化这些看似离民企比较遥远的事实，却正在不断累积。

为什么这些每个月加起来也就50万左右的高管，最终却能够拿到500万的年度综合薪酬呢？当然也不是美的老板大方发钱，而是基于他们的业绩而测算出的应得收入。

也就是说，美的这些500万级高管的年薪收入中，90%是浮动的奖励，固定部分可能只有10%！从这个角度，我们就真正能够理解“优秀的人才是免费的”这样的道理。优秀的人才当然很贵，但是并非需要所在的企业为此买单，很有可能是市场在给他们支付薪酬哦！

说起基于价值创造的价值分配，可能会陷入学术化的漩涡，让人很难理解。我用最简单的例子来说明。

一个可能很多人意想不到的是，那些给干部支付了高薪酬的公司，他们的人工成本率往往相对同行，还要更低！为什么会这样？这就是他们的干部、员工创造价值的能力高于同行的最直接的证明。

此外，那些给干部高薪酬的企业，无一不是基于“三高”的综合体现：高收入、高绩效、高压力。他们获得高收入的背后，是因为他们创造了高绩效，而创造高绩效的前提，是他们承担了高压力。

这圈手环一旦打通，就能够实现干部收入不断提高而人工成本率反而不断下降的看似不可能的良性循环。

02

优化薪酬结构设计

这样一种“低（相对较低）固定薪酬+高（相对较高）浮动薪酬”的结构，真正实现了高管薪酬中激励部分的“杠杆作用”，把高管层的能量最大化地激发出来了。从经济学的角度看，这样一种设计，才是真正人力视为资本的设计。

人力资源是第一资源、人力资源是第一资本的口号，多少企业在喊，但是如何使用资源、对待资本，又有多少企业从资源属性、资本属性进行了思考与设计？

科学的薪酬设计，尤其是针对高管层的激励机制的设计，能够促使薪酬激励真正发挥杠杆的撬动作用。在今年这样一个特殊时期，优化固浮比的设计，针对高管层设定更合理的利益分享机制，会更好地推动企业激活核心干部资源，也避免干部们吃大锅饭的现象。

低固定部分、高浮动部分的薪酬结构设计，站在投入角度来看，可以有效控制薪酬成本。站在产出角度来看，它能够激励高管层创造更大的产出，保留获得更高薪酬的可能性。而且这种利益共享的主动性掌握在高管手中，而不是等着年底老板来发红包。

我经常说，高管层的薪酬，在形式上就是“打白条”，给一个可能性，优秀的人，可以把白条变“金条”，而不能为企业创造价值的人，则是把白条变“白纸”。

同时，这样一种激励设计，也会把压力按链条传递，很多影响到最终业绩实现的矛盾与问题也可能会暴露出来，这对企业来说，也意味着更多直面问题、解决问题的机会。这种情况，在“福利性”的激励设计下，也是不大可能真正暴露出来的。

03

目标管理激发创造力

对于企业高管而言，薪酬具有非常高的敏感性，一个基本事实是，高管往往意味着高薪，不大可能用低的投入，获取一个高水平的人才；而这也决定了企业不可能通过固定成本支出的方式来承受。

同时，对高管而言，要获得高的薪酬，也必须有相当一部分通过奖励的方式来体现。

新冠肺炎疫情发生后，有些企业的高管自我责任意识比较高，主动申请降几个月薪酬，有的企业为渡过难关，计划对员工采取减薪措施。事实上，这些措施也只是权宜之计。而我们觉得企业恰恰可以利用这个机会，对高管的工资进行一次彻底的改革。

如何进行有效的激励机制设计？

在我的《组织效率进阶》课程中，从战略到执行，是由“战略目标-经营计划-预算管理-经营分析-绩效评价”这五个要素形成的一个闭环，缺一不可。

如何进行有效的绩效激励设计，很多企业进入一个误区，既过分强调各种考核工具与考核方式的选择如KPI、OKR、BSC等等，却忽略了绩效管理的真正目的。

因为这些不论是何种形式，其本质是目标管理。因此，其核心并不在于选择何种考核工具与方式，而是如何通过目标管理真正激发出高管们对未来的想象力和创造力。如果不能激发创造力，任何目标管理都是失效的。

第一，在不改变高管层现有固定收入的前提下，对高管个人的整体收入结构进行调整，既设定一个浮动比例，但将不再做出福利性的保障，同时加大科学考核与评价的力度，量化管理。

第二，针对高管层群体，依据不同的经营责任与不同的价值结果，做出差异化设计，通过利润分享机制，敢于拉开差距。也就是说，通过政策性的设计，动态调整高管的收入变化。

第三，高管层在战略实现中承担着重要责任，因此，考核指标的设计，要与战略目标、价值导向相承接，同时也要求高管层必须敢于承担战略性的目标。我经常强调，相对那些价值观、战略上达成的共识，只有“在预算上达成的共识才是真共识”。

第四，考核是指挥棒，不要用考核代替管理。很多企业在考核的问题上经常摇摆不定，总是指望出一个考核政策，就能够驱动团队实现目标。所以很多老板经常挂在嘴边的一句话是，我不是不敢给，是你们的结果不好啊！你们要是能够创造美的华为那样的价值，我也敢给啊！实际上，企业必须根据实际情况，对战略、经营目标进行评估与资源配置，这是需要对外部市场、对客户进行综合判断的，不是给一个内部政策就能够实现的。

所有的好结果，都是管理出来的。好的结果，又与参与的人进行分享，这样一来，目标管理的意义才能真正体现：用挑战性的目标，激活高管的能量；高管的努力，引导团队创造卓越绩效；团队产生的价值，又能获得清晰可见的分享，又为目标的实现创造了更多的可能性。