阿里“只赚1块钱”的战略目标，当年如何落地？

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内容来源： 部分素材摘自《穿布鞋的马云》。 责任编辑 | 苏打 第 4860 篇深度好文：5324 字 | 10分钟阅读

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 生死存亡之际，阿里如何进行战略调整？

• 战略如何具象落地成产品？

• 阿里的“铁血执行”，哪些值得借鉴？

很多人可能早已忘却，阿里成立之初也曾面对生死存亡，其艰难程度与此时被疫情洗劫过的公司并无二致。

1999-2002年，阿里巴巴处于创业阶段，阿里当时的主要业务是B2B跨境电商。不过，和现在的海外购不同，当时的阿里巴巴，主要是帮助中国的中小国际贸易企业把商品卖到海外去。

到2001年时，阿里还没能盈利，但发源于硅谷的互联网泡沫却破裂了，纳斯达克指数一路狂泻，连锁反应就是投资者们开始捂紧钱袋。

当时阿里巴巴账上只剩下不到700万美元。CFO蔡崇信告诉马云：“如果按之前的模式这样一直走下去，维持半年都是个问题。”

阿里当即陷入“再不盈利，就要把网站拆了”的地步，生死悠关，大势告急。

一、战略收缩，聚焦目标

2002年，马云和时任COO关明生讨论阿里巴巴的全年目标时，关明生提出，要实现全面收支平衡。

马云则表现出一个企业领袖特有的魅力，他给阿里订了个小目标：2002年，阿里巴巴要赚1块钱！

为什么是“赚1块钱”？

销售多卖1块钱很容易，后台节省1块钱也很容易，但全年算账赚1块钱就是盈利！就是历史性的转折和突破！放到今天来看，大部分互联网企业依然还在烧钱、不赚钱。

能“年赚1块钱”的口号，就变得极具穿透力。

为了实现目标，也为了保住阿里，马云决定停止扩张、收缩战线，以降低成本，开始了大刀阔斧的调整：

1.在全球大幅度裁员。从杭州到硅谷，关掉部分国外办事处，裁掉所有年薪6位数以上（美元）的员工；

2.采取“广告零预算” 政策，不在推广上花一分钱；

3.出差标准降低，只住三星级宾馆。

阿里巴巴这一次的“壮士断腕”行为，后来被马云称为“回到中国”。

“回到中国”后的阿里巴巴调整了战略，放弃了很多业务，专注于为中小企业提供B2B贸易服务。

马云说：“战略不能落实到结果和目标上，都是空话。一个正确的制订战略过程，首先要做正确的事情，再有就是正确地做事。做正确的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是错误的，后边做得越正确，死得越快。”

二、把战略理想，

浓缩成可售卖的产品

马云是“网商”概念的提出者，他相信互联网的未来，也坚信用互联网一定能更好地服务中小企业，但这个想法要落实必须做一个包含这些想法的产品。

没有产品，再好的想法也无法落实，公司也无法把力量集中在一处发力，收入也无从谈起。

于是，两个有着奠基意义的产品先后横空出世。

产品一：中国供应商。

中国供应商，是阿里巴巴的当家产品，带领阿里巴巴走出了创收第一步。

阿里在2000年10月推出的“中国供应商”服务，定价在会员费4万，产品的作用就是要让所有使用它的中国中小企业成为国际供应商，能够为全球各地的人提供商品买卖。

在那个年代，中国的许多产品都以低价在国际上取胜。中国也成为了世界产品的供应国，尤其是在小商品发达的江浙一带。

但是，如何让这些产品被海外采购商看中，进而购买，对供应商来讲是个很大的问题。

一是因为信息的不对称，大多数小企业主都不懂外语，也不会做外贸；

二是因为企业规模的限制，中小企业很难花费十几万，甚至几十万在广交会上进行展位宣传，来赢得外商的注意。

在这样的背景下，马云推出了“中国供应商”这个产品。

他们可以在“中国供应商”这个平台上发布自己的产品信息以及10张产品图片。

阿里巴巴会根据其种类收录进不同的光盘，去参加国外的一些展会。阿里巴巴扮演的角色是销售的渠道和桥梁，通过线上推广及线下服务促成签单。

中国供应商的具体服务内容包括三个方面：

一是帮助客户展示他们的产品及企业（静态展示、动态展示）；

二是收集客户的产品，由阿里巴巴统一带到各种国际展会参展；

三是对基本的应对外商的礼仪和相关知识进行协助辅导。

阿里巴巴在2012年最后一个季度的财报显示，其国际站营收达到了9.46亿元，来自“中国供应商”会员费及相关服务的收入占了绝大部分。阿里实现盈利目标，“中供”功不可没。

产品二：诚信通。

诚信通，是为阿里赢利的产品，也为阿里赢得了媒体声誉和民心。

2002年3月，阿里又推出了 “诚信通” 产品，帮助企业发布各种产品和买卖信息，并且建立了一套合理规范的商家认证程序，这也是后来阿里信用体系的雏形。

这款定价只有2000多块钱的产品，当时却拥有80万的会员，仅此一项就为阿里贡献了16亿元的收入。

这款产品的推出，缘于当时在通过跟客户交流与调查，阿里巴巴发现87%的客户最担心的问题就是诚信问题，于是应势推出了“诚信通”产品。

每位加入诚信通的会员都要进行认证，虽然过程比较烦琐，但马云相信最终的结果一定是好的。

事实证明，“诚信通”产品大获成功。在阿里巴巴的平台上，“诚信通”成为商人们谈判前的一个身份验证。

虽然并不是不用“诚信通”就不诚信，但如果能用2000块证明自己诚信，何乐不为？

在中国，社会信用最薄弱的，就是小微企业和个人的环节，几乎每个人都遭遇过“不诚信”，尤其在商务中如何去确保行为相关方的“诚信”成为了一种急需。

这个时候马云跳出来对媒体说：阿里巴巴推出了一款产品，可以很大程度上解决网商交易过程中的“不诚信”问题，结果当然是皆大欢喜。

这后来成为马云总是在提的商业理念：一个公司要想长久发展，必须为社会解决问题；看一个公司是否伟大，不是看它赚了多少钱，要看它有没有为社会解决问题。

“诚信通”想要解决的就是“不诚信”问题，“赚钱”自然也是水到渠成。

从“诚信通”开始，阿里巴巴高举高打，所有的发展，都是“要解决社会问题”。

公众和媒体，当然喜欢这样的企业和企业家。这对于马云提出“广告预算为零”的阿里来说，是免费的、更高维的智慧型品牌推广。

2002年3月，阿里巴巴B2B开始全面收费。

随后，渡过困境的阿里巴巴报出一连串可观的数字：2003年每天收入100万元，2004年每天盈利100万元，2005年每天纳税100万元。

阿里巴巴终于结束了“烧钱”的日子，进入了盈利时代。

由于“中国供应商”和“诚信通” 这套组合拳产品的确立，阿里开始组织大量的人员进行电话销售和线下销售。

后来大家提到阿里的时候都会说到“阿里铁军”就是来源于这个产品的执行文化。

有了明确的产品，剩下的事就清晰了，对于执行层，就一句话：干就对了！

三、找对人才，铁血执行

在2001年阿里进行大规模的海外扩张时，马云曾一度过分迷信国际人才。当时的马云觉得，要成为世界10大网站之一，那就必须用世界一流的人才。

他曾对自己的创业团队成员直言相告：“你们可以做到中层，但无法胜任高层管理。”

但后来马云发现，那些高薪请来的“海外奇兵”在实际的工作过程中并不给力。

曾经有一个营销副总裁找马云谈项目，那位副总裁给他看了下一年度的营销预算。

马云一看大吃一惊，他问那位副总裁：“什么？要1200万美元？我只有500万美元了。”但那位副总裁还是不停地和马云谈策略，谈计划，并没有真正考虑到现实的种种问题。

过了一段时间之后，马云认识到了这些海外精英存在的问题，他说：“我希望MBA（们）调整自己的期望值，MBA（们）自认为是精英，精英在一起干不了什么事情。

我跟MBA（们）坐在一起，发现他们能用一年的时间讨论谁当CEO，而不是谁去做事。”于是，马云便逐步将当初招聘进来的MBA们“请走”，只留下了不到5%的人在阿里工作。

国际精英的离去，让马云不得不反思他的人才国际化策略。马云发现创业仅仅是依靠海外的精英是不行的，还得培养本土人才。

他说：“我马云就是一个普通人，既然我可以管理这么一个国际化的公司，他们为什么不能？他们跟我创业时才20多岁，我请的那么多国外高管，仗打下来都死掉了。

结果回头一看，倒是这帮‘土八路’还拿着大刀往前冲，每个人都经历了许多磨难，但他们成长了，我最大的快乐是看到人成长。”

经过一番折腾之后，马云开始注重大力培养内部人才，并开始重视企业人才队伍的自身成长，连高级管理人员的选拔也是以内部培养为主。

马云说：“别人提阿里巴巴是黄埔军校，我们就是要做这个事情，但不要刻意做这个事。”

自此，阿里B2B就涌现出了很多后来影响了整个互联网界的传奇人才和业绩神话，其中阿里销售铁军是最为传奇的。

连马云都说：“阿里巴巴旗下最剽悍，最具战斗力的销售团队，非中供铁军莫属！”

2001年，阿里单个销售人员的全年业绩也就是3～5万元，做到6万元就可以成为Top sales。

到了2002年,销售业绩开始普遍飞升。在关明生和李琪的倡导下搞了一个“百万俱乐部”，也就是给年业绩过100万的人才以荣光。

8月22日，第一个100万人才诞生，是广东东莞的黄榕光。第二个百万人才也很快就出来了，深圳的王刚，也是后来的著名投资人。第三个百万俱乐部会员是永康的罗建路，业绩做到了220万。

第四个百万会员就是后来有着“阿里销售战神”之称的贺学友。他在2002年业绩是100多万，但是当他2003年成为Top sales时，全年业绩是令人咋舌的630万。也就是与马云对赌跳西湖那一役，一战封神。

前美团COO干嘉伟，当年入职阿里时，也是先在B2B部门做了两个半月的电话销售，他曾在7个月内拿下了6个全国销冠，让马云都感到震惊。

创立了滴滴的程维，进入阿里时也是从最基层的销售做起，第一年完成百万销售业绩，7年时间，从基层销售做到高管。在2011年成了阿里B2B部门中最年轻的区域经理。

正是靠这些实干的销售铁军，生生地把阿里的梦想都“卖”了出去。

在2003年以前，成为销售传奇的都是中国供应商的“直销”英雄们独领风骚。

2003年3月，诚信通的“电话销售”女将开始冲杀了出来，其中一位，就是日后被江湖人称“鬼爷”的吴晨美。

▲带领团队拿下阿里最高荣誉

TOP王朝（第一排左三：鬼爷）

每一个被称为“爷”的女人，背后都有一段传奇。

吴晨美，一头短发，生为女身，但是干劲一点都不比男人差。她凭借着自己的热情和坚韧，慢慢地摸索出了一套独特的、成体系的电话销售方法，使得业绩很快脱颖而出。

那一年，她签下了1000多个客户，几乎每天都能签2单，成为了阿里电话销售王牌，连升到大区经理，被马云称为“阿里金嗓”。

她带领的团队拿下诚信通最高荣誉——TOP王朝（人均第一）的至高肯定，让其他团队的主管刮目相看，并一度成为阿里巴巴流传的业绩神话。

吴晨美曾总结过一个打动客户的公式：

业绩=技能×客户管理×心态。

何为技能？

一个电话的开场白说完，能不让客户挂电话，就是一项绝活儿。

要知道当年的阿里名气还很小，吴晨美那个时候给客户打电话，开场白说我是阿里巴巴谁谁谁的时候，经常会遇到的对方回一句“我还40大盗呢”，直接把电话挂掉。

也有人听完就笑了，阿里巴巴这个名字在那个时候显得“特别不正经”。在这过程中，吴晨美坚持用自己总结出的开场白去打动客户。

传达“今天打电话，是来帮助你去打开网上生意的大门的。”建立一种平等交流的氛围，传达出自己的职业素养和业务专业性。

何为客户管理？

其实客户管理是一个往往被很多销售去忽视掉的事情，或者说现在很多的公司对于销售来讲都不会去关注到这个模块，只会关注打电话。

其实打了那么多的电话之后，客户怎么去做分类？怎么在合适的时间去找对的人说对的话？其实是跟客户管理和整个相关。

吴晨美认为客户管理一半就是你怎么去管理好客户，另外一半是去管理好自己的销售行为，就是让你自己的销售行为一定是在客户合适的时间、对的时间出现，让你的销售行为价值最大化。

何为心态？

在电子商务也处于起步初期，没有几个人愿意相信一通电话，并且去银行把钱转过来，当时签单难于上青天之际，很多人都走了。

但是吴晨美挺了下来，即使总有客户骂她是“骗子”，她也坚持和客户沟通了五次以上。

“如果我是一个骗子，你有见过一个这么坚持的骗子吗，就是为了骗你2000多块钱?”

吴晨美在早年总结出来的电话销售的流程。指导了一批又一批的阿里人，她总结出来的电销技巧，在她离开阿里后也对很多其它行业的电销人员“点石成金”。

马云曾说：“模式是什么？模式是指把成功的经验取出来，放到其他地方也可以拷贝和尝试。”

从创建阿里巴巴到实现盈利，马云奋斗了5年时间，这其中的酸甜苦辣，可想而知。

但在这个过程中，总结出来的经验，却可以帮助更多人少走弯路、踏上知识积累的捷径，快速发展。

电话销售，依然是近80%公司的营收命脉。

实际上，无论卖什么产品，不管是上门销售，还是地面销售，每一个销售都是从打电话开始，都需要先通过电话和客户做好沟通，然后预约上门拜访，见面没有办法当场成交的，也需要在电话上关单。

一套给力的销售技巧，可以帮助电销人员快速冲向人生的第一个100万。

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