作为行业标杆，华为近年来的发展有目共睹，众多企业纷纷效仿却不得法。
3月21日、22日梦工坊学院联合天津津门读书会、樊登读书企业版（一书一课），邀请李亚老师线上免费公益直播《华为三十年》一书。
与众多创业者与企业中高层进行了近3个小时的分享，解读了华为自1987年成立以来的发展历程。
本次直播李亚老师共介绍3部分内容：
- 华为真相
- 任正非其人
- 华为批判
华为真相部分是本节课的重点，总结了华为在不同发展阶段的成功要素。
Part1：华为真相
前五年（1987~1992）：市场策略
- 与客户形成利益共同体：在多个地区，华为和当地邮电局、邮电局领导、员工成立合资企业，合资成员能够获得可观的渠道利润，从而大幅改观当时的市场环境
- 重视客户关系：华为明确规定中高层每个星期必须见三个客户
- 高水平服务：给予客户足够的关注，保证服务态度足够好，服务人员足够多
二、第二个五年（1992~1997）：人力与资本
华为人才秘籍：
- 让人力资本的增值目标优先于财务资本的增值目标，以高于同行一倍的效率培养人才，培养复合型人才
- 面向新员工开展为期五个月的魔鬼训练，即高强度的岗前训练，训练内容与实际工作紧密结合，增设考核环节，保持高淘汰率
- 绩效考核进行人才分级，区别待遇水平，采取末位淘汰制的同时，要求各级领导将培养人才作为工作重点
- 华为大学以自身为案例，由华为优秀员工编写教案并讲解，培养实战型人才
华为资本策略：
- 通过合资解决企业的资金问题
- 员工持股，提高员工积极性和稳定性，给华为带来资金流动性
- 采取一定融资手段并开始财务转型
三、第二个十年（1997~2008）
华为企业管理与文化：
- 华为基本法：华为邀请大学教师做企业咨询，总结华为在过去十年成功的关键要素，规划未来发展重点，梳理企业文化，形成“华为基本法”，并保证其在员工内部的渗透
- 学习IBM：从1997年到2011年，华为高薪聘请IBM咨询人员助力华为发展，在IBM基础上优化，形成华为文化——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判
华为过冬术：
- 战略：提高人效，让员工的工作价值迅速提高
- 修炼内功：思考如何留住人才
- 财务：现金为王，积累资金
四、2008~至今：国际化与技术
华为的国际化：
- 紧跟中国外交步伐
- 因地制宜采取发展策略
华为的技术策略：
- 从早期跟随行业龙头到后来自主研发，始终保证研发成本和员工中技术人员占比
- IPD策略：成立小组进行深度项目调研，部门间共享技术，项目多线并行提高效率
Part2：任正非其人
任正非
1944年生于贵州
祖籍浙江浦江
大学文化
1988年从军队转业，在深圳创立华为
任正非十分欣赏西方管理方式，向日本学习危机应对策略，他强调精神力量，重视风险控制，及时认清自身形势，提升技术水平以不受牵绊
Part3：华为批判
- 华为的洞察：任正非认为，传统企业运营模式还是成立的，事物本质没有发生变化，目前要做的是“+互联网”，而非“互联网+”
- 轮值董事长与轮值CEO制度：打造一只高素质、高忠诚度的核心团队，保证华为未来经营水平的下限
直播期间梦工坊学院两位正式会员结合自身工作为大家作了分享。
刘新彩
北大纵横管理咨询集团资深合伙人
15年管理培训师
“管理就是沟通”，工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。
沟通有两个要素层面，第一个层面基于情感融合，人与人要立场一致，相互信任；第二个层面是达成思维共识，消除分歧。
除语言沟通外，表情、身体动作、衣着和装饰等非语言沟通也至关重要。
武洁
美术教育独角兽“美术宝”财务总监
多家电商及互联网公司财务顾问
杜邦分析法是将企业发展量化进行分析，从而反馈于企业运营的分析方法。
盈利能力、效率和杠杆是杜邦分析法的三要素，分析企业指标数据就是对企业状况进行拆解。
商务模式、成本管理、企业运营能力、产业链地位和产业风险决定了企业的权益回报率。
一个好的财务负责人要能够通过数据洞察企业状态并给出反馈。
梦工坊学院四月大课预告
四月大课，李亚老师将解读《创新与企业家精神》一书，揭秘企业家应在哪里、如何寻找创新机遇，如何运用创新原则进行创新。
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