管理大师德鲁克：为何说很多老板其实只是体力劳动者？

把工作职责、目标等等谈好了，工作本身就激励人，有了这些基础之后，再来谈其他的激励方式，不管是物质层面的，还是精神层面的表彰激励等。

德鲁克在《卓有成效的管理者》的第一章中提到了三种角色：体力工作者、知识工作者、管理者。

德鲁克提出这三个角色是非常重要的，他们之间是递进的关系。只有弄清楚了这三者的关系，我们才能真正理解管理者的职责是什么？管理者的工作如何才能卓有成效？

01

首先，我们来梳理一下体力工作者和知识工作者之间的差别。

第一，体力工作者更多投入的是体力，是肌肉和汗水。对于体力工作者来讲，他只要休息一下就能恢复体力，就可以继续做事情。

体力工作者更像机器一样。但是，纯粹的体力工作者，其工作成果很容易被机器所替代，换言之，机器的表现其实比人的表现要更好。

机器不会像人一样具有情绪，如果家里发生了什么不好的事情，就会将这种状态带到工作上来。机器不一样，它很听话，只要将电源插上电，就能快速运转，而且一旦出了什么问题，维修保养一下就好了。但是人不一样的。

知识工作者如果仅仅恢复体力，休息是不够的。他还需要更新知识。知识工作者是一个人，他不仅仅只是一台机器，他会思考我的未来和企业有什么样的关系。

知识工作者要不断的更新他的知识，要重新审视他过去的经验和做法，否则他又会退回到体力工作者。

经常听到很多企业老板说，觉得自己更像体力工作者。为什么呢？

因为下属都是体力工作者，下属都不思考了，就等着老板来思考来做决策。而老板呢？更多是凭经验，凭直觉，用机械式的思考来投入。最终，下属把老板变成了最大的体力工作者。

所以学习德鲁克，就是把人当人，而不是把人当机器。

第二，体力工作者的产出更多的就是一些有形的，本身是具有效用的产品。但是知识工作者不一样。

德鲁克提出，“知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水沟，制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用到行动上，也将只是毫无意义的资料。”

由此可见，知识工作者的产出一定是要被别人所吸收，这才叫知识工作者。如果说一个知识工作者的产出没有被组织吸收，没有被顾客吸收，没有被别人吸收，那么他连体力工作者还不如。

第三，就工作内容来讲，德鲁克认为，“对‘体力劳动’而言，我们所重视的只是‘效率’，所谓效率，可以说是‘把事情做对’的能力。而不是‘做对的事情’的能力。”

体力工作者主要是指在做执行，就是把这些例行的事情做对。这里格外强调的只是例行的工作。而对知识工作者而言，主要工作是思考，这背后要作判断，判断哪些是对的事情。

第四，从衡量方式上看，体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子以及质量如何。

而知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果。当然这里的成果一定是外部的，是在组织之外的，是顾客愿意用购买力来交换的，这才叫成果。

最后是激励方式。体力工作者主要就是多劳多得，衡量体力工作的最有效方式就是直接给钱。体力工作者最在乎的是钱本身。

对知识工作者来讲，最在乎的是成就感，他要求得到被尊重和认可。知识工作者也关心钱，但他关心着钱代表的意义。

知识工作者也需要钱，也需要物质，不是说成为知识工作者，就脱离物质了。

德鲁克在书中说道，“知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。”

其实，最好的激励其实就是工作本身。这件事情能成就他，他认可工作所取得的成果，也享受工作带给他的价值，以及客户的赞赏等等。其实，他就在自我激励。换言之，他不需要别人来激励他。

当然，还需要回答一个问题：最终成果是什么？他现在做的这件事情和成果本身到底是什么关系？所以，原点都还是回到工作本身。把工作职责、目标等等谈好了，工作本身就激励人，有了这些基础之后，再来谈其他的激励方式，不管是物质层面的，还是精神层面的表彰激励等。

02

那么，何为管理者呢？知识工作者并不等同于管理者。成为知识工作者，仅仅是一个前提条件，知识工作者要成为管理者，还有几个动作要做。

德鲁克在“谁是管理者”一节中提出，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

经营能力对企业机构而言，也许是推出一项新产品，或扩大某一市场的占有率。对医院而言，也许是对病人提供更妥善的医疗服务。这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须做出决策，并承担起做出贡献的责任。

他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

一位知识工作者是不是一位管理者，并不能以他有没有下属而定。例如在一家企业机构里，一位市场研究员也许有100位下属，而另一家竞争企业里的市场研究员也许只要一位秘书。

然而就两位市场研究员做出的贡献而言，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远比只有一位秘书能够多做许多事，但并不表示产出和贡献一定更大。

而且，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。

制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。

所以，他们的工作，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。

管理者的工作必须卓有成效。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效，因为他们并没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过艰苦、有系统的工作，才有可能产生效益。

作者/熊老师（inte6198110）