十张图解析OYO酒店在中国快速崛起的背后之道

　　2013年，OYO酒店成立于印度;于2017年正式进军中国市场。仅仅一年时间，OYO酒店在中国开出5656家门店、27万间房，超过格林酒店，于2018年底成为国内第四大酒店集团，令原有酒店市占率回落至43.2%，对内资酒店市场造成一定冲击。OYO酒店利用创新型运营模式成就其快速扩张，但在其发展背后仍面临一系列问题。

　　国内经济型酒店遇扩张瓶颈，OYO入局点燃战火

　　OYO酒店2013年成立于印度，目前是南亚最大连锁酒店品牌。印度旅游及酒店行业发展分化明显，占据印度人口90%以上的中低端酒店消费市场巨大，但对应的廉价酒店卫生及服务品质差，这就为OYO的整合与发展提供了市场契机。

　　相比于中高端酒店市场的热火朝天，国内经济型酒店的热度明显降低，在一二线城市物业和人力成本持续上涨的情况下，经济型酒店的利润空间已经被极大压缩，加之大城市客源开始更加注重住宿品质，因此无论从供给还是需求层面，相比于利润有限、服务有限的经济型酒店，中高端酒店更适合一二线城市。

　　在国内三四线城市，零散的单体单体占据了行业的大部分市场，传统连锁酒店的加盟费用动辄上百万，高加盟门槛令单体酒店业主望而却步，成为了连锁品牌整合市场的障碍，因此经济型酒店在三四线城市的扩张速度也逐渐趋缓。

　　2017年末，OYO进入中国市场，一年开出5656家门店、27万间房，超过格林酒店，于2018年底成为国内第四大酒店集团，令原有酒店市占率回落至43.2%，对内资酒店市场造成一定冲击。目前，OYO酒店已在中国地区开出超过10000家门店和50万间房，超过华住、首旅如家，成为规模仅次于锦江的全国第二大酒店集团。

　　OYO酒店在中国之所以能够取得快速发展，主要有两个方面原因：一方面是中国酒店行业当前的格局为其提供了空间;另一方面OYO酒店自身的运营模式契合了中国小体量单体酒店及廉价酒店消费者的需求。

　　从行业角度来看，OYO填补了中国酒店行业的空白市场。OYO所开展的酒店加盟业务聚焦低线市场、小体量单体酒店，这块业务的巨头关注度低。从参与主体来说，酒店业务可以分为单体酒店和连锁酒店集团，单体酒店是连锁酒店的潜在加盟对象，同时双方在住宿市场也有直接的用户竞争。传统的在线旅游(OTA)平台则为市场上各类酒店提供导流服务，并从流量中提取一定比例佣金。

　　OYO自成立到现在共进行了10轮融资，日本软银、红杉资本、光速创投、滴滴、华住等巨头都对OYO进行投资，目前累计融资额达16.5亿美元。2018年OYO获得了由软银领投、光速资本、红杉资本等知名投资机构参投的10亿美元E轮融资，其中6亿美元投入到中国市场。

　　从渠道增量及资金储备两方面来看，OYO的裂变速度还将进一步提升。正因为背后拥有雄厚的资金支持，OYO才得以迅速通过“零加盟费”的方式整合单体酒店，完成对于国内其他酒店集团而言心有余而力不足的收编任务。

　　除了通过融资来进行业务的整合，OYO集团还通过频繁的收购来进行业务整合。自2018年集团开始开打全球范围内收购组合拳，相继收购酒店、物联网、婚礼策划等领域的印度公司。2019年公司融资规模不断扩大，收购进程亦开始提速，接连收购本土联合办公Innov8、中国住宿品牌“千屿”、阿姆斯特丹民宿品牌Leisure。目前集团版图涉及住宿、OTA、联合办公、物联网、婚宴服务和外卖平台等等，打造旅游生态聚合平台的意图明显。

　　相比于集团层面的全市场格局，OYO在中国的发展仍处于专注自身酒店规模扩张的阶段，未来的战略定位究竟是在线旅游聚合平台还是依旧为酒店库存运营商，仍不得而知。目前OYO集团也在中国地区积极推广公司自有的APP和小程序，希望扩展自有渠道的预订比例。然而国内OTA市场正呈现一超多强的局面，行业集中度高，从GMV口径衡量，2018年国内OTA市场CR4高达70.8%，各大平台在酒店产业链条中话语权较高，致使OYO不得不支付巨额通道费换取OTA的流量支持，公司或许不愿以聚合平台的身份与国内OTA巨头展开正面竞争。

　　蓝海战略+模式创新，成就OYO的快速扩张

　　OYO的主要目标是低端的单体酒店，消费区间在200元以下，客房数小于80间，且为非品牌化酒店。因此OYO与传统连锁酒店集团形成差异化竞争。

　　OYO布局低端单体酒店的原因主要包括三个方面：一是中国的低端单体酒店市场规模庞大：截至2019年4月，占房量48%的酒店类住宿业设施都是70间以下的中小型设施;二是低端单体酒店的加盟整合市场是一片蓝海：低端单体酒店存在过于分散、质量不齐等问题，且中国连锁酒店龙头的加盟门槛高，单体酒店业主一般难以承受。而华住、锦江、首旅等酒店巨头将战略重心放在中高端酒店市场，并未重视低端单体酒店。OYO通过其轻加盟的模式，切入这一片蓝海市场，挖掘单体酒店市场红利。

　　三是下沉至三四五线城市，满足长尾需求：中国消费差异化程度高，三四五线城市的消费潜力正在逐步释放，推动廉价优质酒店需求增长。OYO酒店的定价在200元以下，主要针对三四五线城市的消费者，满足长尾市场需求。截至目前，OYO基本完成从四线城市到新一线城市布局，挖掘巨大的消费力。

　　在运营模式上，OYO集团业务供给端以加盟为主，直营店体量较小。

　　直营店采取租赁经营的模式，由OYO酒店方面直接派出负责人进行门店经营和管理。加盟店采用特许经营的轻加盟模式，即零加盟费地吸纳单体酒店，保留酒店自身特点，省去大额硬装改造费用，统一铺设布草软装，帮助业主标准化运营管理。酒店销售端分为线上和线下两类渠道。线上销售包括客户通过OYO自营渠道或OTA等第三方平台公司进行预订，线下销售即客户直接进店消费。

　　在盈利模式方面，集团以低价带量升，提升综合RevPar。

　　OYO目标酒店多以中小甚至微型单体酒店，整体入住率和平均房价较低，也正因如此，这些酒店经一定标准化、品牌连锁化提升后，经济效益和RevPar的提升潜力更高。OYO通过帮助加盟商提升RevPar，进而从营业额中抽取佣金。考虑到OYO酒店加盟不收费，仅收取3%-8%的酒店营业额作为佣金，因此提高加盟酒店的营收成为OYO实现盈亏平衡的关键。

　　OYO集团内部统计数据显示，在吸纳单体酒店加盟之后，通过多手段的优化措施，90天后酒店入住率将翻一倍。优化措施中包括门头更新、动态定价管理、PMS系统优化等等，而降低房价为其中最直接有效的措施，降价后的房价与周边连锁酒店形成显著的价格差异，通过价格优势吸引客流，并相应地提高RevPar。

　　虽然增长速度惊人，但仍面临一系列问题

　　尽管OYO集团在短短的两年内凭借差异化的竞争手段在中国实现快速崛起，但仍面临一系列问题。一是集团服务品质还需继续提升，OYO产品特性为成本低、品控宽松，在快速占领市场的同时也有可能带来住宿体验的下滑;二是集团盈利能力有待证明，尤其是三四线酒店市场运营维护成本高，但真实盈利能力尚不明朗，在较低地管理费提成比例下，OYO未来需要探索更多地盈利模式;三是潜在的竞争，虽然目前国内的OTA及酒店集团尚未对OYO的出现进行打压，但随着未来各方业务逐步的发展与接壤，仍然有可能存在竞争。尤其是作为具有互联网基因的公司，OYO未来和OTA的竞争可能更加激烈。

　　总的来看，OYO的出现丰富了中国酒店行业原有的竞争格局，在一年多时间内也取得了势如破竹的进展，未来是否能真正实现盈利、是否能成长为独角兽乃至行业巨头，仍需关注其产品品质、市场营销以及盈利模式探索等方面的进展。