2019年10月21日，雷军小米集团创始人、董事长及首席执行官雷军荣获“复旦企业管理杰出贡献奖”，并分享了小米的管理经验：去管理、去KPI、去title。从一个年轻的初创公司发展成为今天的世界500强企业，从创业时的10来人到今天的2万4千名员工，小米仅用了9年时间。从这一点上看，小米的管理无疑是成功的。虽然小米企业的成功是无法复制的，但是我们可以对其总结并加以借鉴。
一、去管理
雷军的“去管理”，并不是不需要管理，而是简化管理，避免过度管理，因此小米花费大量时间在招聘和面试上，他要找“不需要管理”的人。
什么样的人不需要管理？得满足三点：一是有能力，这是所有企业都希望的，不必多说。二是有高度的责任心，这点能够确保在没有外部激励下员工依旧能将每一个动作执行到位，简化流程。三是有强大的自驱力，也就是有共同的愿景和理想，咱们志同道合。
雷军表示在创业的第一年，他们80%的时间都在面试，甚至为了争取一个关键技术人员，核心团队与之谈话高达十几次，每次好几个小时，只为招到自己想要的人。这也大大降低了小米的人员流失率。
二、去KPI
雷军认为，业务的本质是为用户提供价值，执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连，小米的核心KPI就是超越用户预期，和用户成为朋友，当所有人的工作都围绕这一点开展时，原有的很多流程、层级、审批都消失了，使得小米具备了非常高效、扁平化的管理。
为了“和客户成为朋友”，赢得消费者毫无保留的信任，小米甚至做了一个可怕的决定：今生今世小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%。由此，做“感动人心、价格厚道的好产品”不是一句空话，而是有法律约束的信念。小米依靠用户口口相传，为进入全球各个市场奠定了雄厚的品牌基础。
三、去title
小米公司在初期刻意混淆了层级，在很长时间里面是没有级别概念的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。初期在试验去title时，取得了了不起的成绩，因为在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。当然这是在以前，雷军也提出随着公司的上市他们在思考如何使公司变的更平稳更可控，更安全，更具备创新和增长性，小米有必要进行全面的管理提升。
雷军提出的“去管理、去KPI、去title”，与传统的抓管理、重考核的管理思想相违背，甚至可能颠覆一些创业者对管理的认知。然而从根本上看，这两种管理理念并不矛盾。不同行业、不同规模的公司，甚至同一公司的不同发展阶段，所适用的管理方式也是截然不同的。没有哪一套管理模式适合所有企业，也没有哪一套管理模式能一成不变地沿用下去。说到底，管理只是一种手段，只有明确企业战略目标，结合公司实际情况，借鉴他人的成功经验，不断开拓创新，才能创造一套适合自己企业的管理模式，为公司创造最大的价值。
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