华为、TCL、阿里巴巴、宝钢、国网上海电力财务转型案例分析

　　随着云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等颠覆性技术的发展，数字化、智能化正在全面升级企业服务产业，商业模式创新步伐加快，企业的财务管理也进入到了转型和变革时期，企业财务迫切需要从“核算型账房先生”到“管控型作战参谋”再到“价值型资本运作”转型，这也是企业赢取未来的关键。 那么，华为、TCL、阿里巴巴、宝钢、国网上海电力是如何进行财务转型的呢？ 本文为财务转型系列文章的下篇。

　　Part1：

　　华为：基于价值管理实践下的财务战略转型

　　虽然从2000年开始，华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理。此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。 任正非正是认识到这个问题的严重性，于是决定将规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。

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　　“管理控制”转向“决策支持”

　　建立价值导向型财务决策体系

　　 从“管理控制”转移到“决策支持” ，建立价值导向型的财务决策体系。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动。

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　　实施“预算管理全景图”

　　启动全球风险管控项目

　　为实现财务管理向价值创造环节的转移，华为主要通过预算管理和财务管控系统两项先进的管理工具，促进财务职能的进一步转型。 华为通过实施“预算管理全景图”，对产品及项目进行多维度成本分析，以输出有竞争力的成本。转型后，华为运用了更为精确的成本管理系统，在不同表现形式的成本信息中建立合理链接。 面临国内外全方位的市场竞争，华为启动全球风险管控项目，以及时识别、评估和应对企业各项风险，提升企业风险管理水平。

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　　告别“野蛮增长”

　　 让财务“监管”无处不在 。华为将原来跨部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，将销售部门划归到各业务部门，按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门关者服务转为现在为内部管理者提供决策支持，即将管理会计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面。

　　Part2：

　　TCL集团：互联网+下的财务4.0

　　TCL集团踏上“双+”战略转型之路，以及迈向全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团的同时，作为TCL集团的CFO，黄旭斌对于如何实现财务转型、主动适应和迎接集团战略转型、构建财务的智能未来，已规划了转型蓝图。

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　　明确财务定位，推进组织变革

　　现代财务人员已经不再是简单的账房先生。尤其是对TCL集团这种千亿级的企业，已经迈过了核算型财务和管理型财务等阶段，正步入 智能财务阶段（智能财务=战略财务+人本财务+生态圈财务+数智财务） 。财务人员已经深度参与企业经营的每个环节，对企业也越来越了解，也具备了各方面的能力。如在大数据时代， 财务应该掌握的新“五力” ，即推动力、洞察力、控制力、牵引力、影响力。 在组织变革上， 积极推进财务组织体系和职能的变革，核算职能上移，构建财务共享服务中心；管理服务职能要下沉，更加贴近业务，成为业务伙伴的决策支持中心。构造财务共享服务中心，建立“数据银行”，最终建立起专业智能的分析体系。要用通俗易懂的业务语言呈现业务结果，并作出未来的经营预测，真正实现业务与财务一体化的融合与运营。

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　　转移工作重心，建立四大资金池

　　财务工作的重心将从核算过去转为管理未来，意味着需要尽快从基于历史数据的传统财务全面转向基于未来预测数据的现代财务。具体来说，需要做到“4个预”，即预算、预测、预警、预案。事前预算要算赢，抓住赢的机会；事中实时跟踪，滚动预测，分析偏差原因；发现异常立即预警，并提前制订预案，及时补救以达成目标。 此外， 在资金管理方面，TCL集团需要建立四大资金池： 内部成员企业资金池、银行额度资金池、生态圈伙伴资金池、产业资本池。 成本管理： 增加战略成本、控制显性成本、关注隐性成本，特别要做好销售费用、研发费用和质量成本管理，提高费用投入产出效率。 税务管理： 更多地开展事前筹划，探索建立全球税务风险（价值）地图，创新开展架构与商业模式类税务筹划。 风险管理： 关注商业信用风险管理、预付款管理、存货风险、合同风险管理，汇率风险和国际化风险管理。抓好重大专项风险的管控，组织各产业持续完善内控和风险管理措施。

　　Part3：

　　宝钢集团：基于企业价值管理的财务创新与变革

　　随着企业战略和业务转型，财务转型也呈现出新的发展趋势。其中业务财务融合和企业价值管理成为新趋势，价值创造能力也成为企业财务部门的核心能力。

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　　基于PDCA的财务管控体系

　　 第一，以企业价值最大化为导向。 宝钢的价值观从一开始的追求企业产值最大化转为追求利润最大化，并最终转变为追求企业价值最大化，形成了集团的核心价值观。 第二，以全面预算管理为基本方法。 宝钢通过架构全面预算管理体系，将企业所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理。宝钢已经形成了以经营计划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖公司生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 第三，以标准成本管理为基础。 宝钢建立了内部严密、科学的标准成本制度，通过对成本中心各项成本指标及成本动因的细化分析，制定相应的成本标准，运用标准与实际对比揭示分析差异，实施对成本事前、事中和事后的全过程控制；通过成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系；以标准成本推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。 第四，以现金流量控制为核心。 宝钢实行资金集中统一管理，即统一融资权、统一调度、统一协调金融机构进行规模资金保值增值运作；通过对现金流量的监控，实施动态管理，促使各项业务活动与企业整体经营目标趋同。通过细化年度现金流量预算，提高资金预算执行精度，使资金使用和调度计划紧密结合，提高资金调度的及时性和准确性。 第五，以信息化技术为支撑。 宝钢集团吸取国际先进信息化建设理念，开发了集销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理于一体的管理信息系统，实现了全部生产过程的计算机控制。信息系统的建立，使集团能够对各项成本、费用等指标进行动态跟踪，随时掌握资金流向和流量，对全面预算的执行情况进行动态的分析。

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　　成本优势成为竞争力的关键

　　宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。 不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时产生的数字就是我们的原始数据。 宝钢股份构建了完整的企业管理信息系统，涵盖了采购、生产、销售、财务、人事、科研、设备、能源、运输等全部业务流程，这些系统均建立了与成本核算系统的接口，实现了数据同源共享，自动向成本核算系统抛账。 总体来说，宝钢股份的成本核算是传统的逐步结转品种法和作业成本法的有机结合，在作业中心（成本中心）设立、成本动因的设立和收集、成本费用归集和分配、结转等方面很好地融合了作业成本法的做法，并且在信息系统设计时考虑了业务变化需要，可以做到灵活地规则维护，如增删作业中心、动因变更维护、分配关系维护等。宝钢股份管理会计核算已突破了传统成本核算的范围，在数据收集、核算对象细化、分摊方法等方面已和业务系统、信息系统紧密结合。

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　　持续推进企业价值管理

　　对于宝钢金属价值管理的多年实践，要推进价值管理，就应把财务转型为管理会计、业务合作伙伴、价值整合者，从而把财务的角色转换为价值管理的组织者、推进者、整合者；通过采取包括转型、宣传、案例、驱动、效率等方法，形成以数据说话、系统思考、协同创造、共同分享、全员参与、透明经营、培养人才、创造价值的理念；通过采用提高效率、KPI、BI（商业智能）、阿米巴等4个手段，挖掘价值驱动因素，揭示差异，查找原因，提出改进措施；最后达到提升EVA、创造价值的目的。

　　Part4：

　　国网上海电力：精益财务管理+智慧财务运营

　　国家电网上海市电力公司 财务创新体现在两个方面： 一是精益财务管理，包括实施“预算全国产精益管控、资产全寿命精益管理、资金全流量精益运作、风险全方位精益防控”四项行动，以及“资源精准灵活配置能力、价值稳健有效创造能力、资金安全高效保障能力、风险实时协同防控能力”四个能力的全面提升。二是智慧财务运营，包括“大数据、人工智能、物联网、云技术、区块链”五项技术研究应用，“预算向精准转变、控本向事前转变、服务向智能转变、财资向立体转变、业财向融合转变、发展向生态转变”的六个模式转型升级。

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　　五项技术在财务管理领域的推广应用

　　大数据

　　“国网上海电力”通过构建大数据资源池、升级大数据分析手段、探索大数据分析方式的三个步骤，分步实现从小数据走向大数据。具体来说，通过汇集电价、资金、税务、预算等数据形成庞大的财务数据资源池，夯实财务业务数据基础，升级财务报表分析工具，建设财务数据APP，实现数据精准定位，直观展示数据关联分析，让数据易用好查。开展物资供应连金融分析和创新应用，深度挖掘电网企业拥有海量的供应链数据，使数据金矿成为企业新的利润增长点和发展动力。构建项目和资产全周期动态的IRR模型，将网状的电网拓扑结构转化为财务视角的竖状结构，打开业财融合的新视角。

　　人工智能

　　“国网上海电力”通过“先系统化，再自动化，最后智能化”的三步策略迈向人工智能。具体来说，开展基于端到端流程优化分析，全面梳理业务流程和现有信息系统集成应用中的断点，建设全口径成本费用储备库。将预算申报的财务语言转化成业务语言，把预算申报的时点从静态转化成动态，使业财融合流程系统化。探索财智共享机器人的应用，通过数据挖掘、机器学习等领先算法，构建业务数据模型，进行智能评估、日常管理、风险管控，将结算、决算规则常态化、自动化、日常化，有效缓解年底结算、决算工作压力。全面防范风险，探索建设智能项目预算绩效评价系统，将项目可研评价系统规则系统化、专家化，项目可研评审工作逐步智能化和高效化。

　　物联网

　　为企业经营中的实物变动、凭证流动等打上“物联”标签，实现互联方式从“数联”向“物联”转变，进一步促进业财的高效互联。应用物联网技术来实现可视化和移动化。可视化方面，“国网上海电力” 正在尝试RFID技术在物资财务和资产管理上的应用，将物资、工程资产进行全过程的关联，试点应用“业务凭据电子化”功能。移动化方面，主要通过短信平台、二维码技术应用和探索移动签批等进行移动互联，实现信息共享高效。

　　云技术

　　推动以智慧云方式开展财务信息化建设，积极保障集中部署工作，实现信息管理从“本地”向“云端”转变，进一步促进系统高效运行。智慧财务就是要借鉴云思维，建立基于智慧云的人才培养、保障机制，以及基于智慧云的功能共建，具体包括全口径穿透式账龄分析、项目全过程报表管理、往来账目催收催缴、电子发票查重等。

　　区块链

　　探索业财集成信息的分布式同步记账应用场景与实现方式，实现信息记录由“集中”向“分布”转变，推动数据透明化及安全性稳步提升，进一步促进信息的高效记录。区块链技术有去中心化、数据防篡改、智能合约等特征，它将提升业财信息的一致性和高效性。

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