ＧＥ是一家百年老店，杰克·韦尔奇也是最优秀的ＣＥＯ，他使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE的盈利额从15亿美元飙升到107亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座……
但杰克·韦尔奇是这样说的：“ 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ”
GE为什么能够持续20多年保持两位数增长，这与杰克·韦尔奇的用人理念有很大关系。
韦尔奇有“三大”用人理念：
1. 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权利，让他们去充分地发挥；
2. 提拔和奖励最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
3. 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
GE还有著名的“GE活力曲线”，就是以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工数量为纵轴，得到一张正态分布图。
GE就是利用这张正态分布图，很容易地划分了业绩排在前面的20%员工、业绩排在后面的10%员工以及中间的70%员工。这种评估组织内人力资源的方法，被韦尔奇称之为“GE活力曲线”。
“GE活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要的是体现在划分之后的严格区别对待：
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：
◆A类员工得到的奖励往往是B类员工的两倍至三倍；
◆B类员工会得到奖励，通常他们中间的50%∽60%会得到工资提升和股票期权；
◆C类员工不会得到任何奖励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位也有非常大的差别：
A类员工将被视为GE最重要的财富，每一位A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类。”
企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。
这个故事中，杰克·韦尔奇用“GE活力曲线”来对员工进行分类，并且明令奖惩制度。
在这样的体制下，优秀的员工得到提拔，拙劣的员工面临淘汰，就是这样有法有度的治理模式使GE持续20多年保持两位数增长!
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