略议资本市场体系下的现代化企业股权架构建设 ——以华为的股权架构深度分析为视角

华为，作为越来越为世人所知晓的中国民主品牌，其承载主体实质上就是成立于1987年9月15日，成立之初专注于成为一家生产公共交换机的香港公司的销售代理商的华为技术有限公司（以下简称“华为技术公司”）。目前，华为已经成为一家在中国乃至全球最具影响力的致力于电信设备研究、开发、制造与销售的通信设备制造厂商和电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，十几万名员工有近一半是在专注从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。

一、华为技术公司的股权结构演变历程

（一）华为技术公司成立之初的股权结构

1987年，华为技术公司以“民间科技企业”身份获工商局批准，注册资本21000元，员工14人；任正非等六位股东均分持有全部股权。

1991年，华为员工增加到二十多人，由于回款缓慢甚至出现问题，公司的现金流开如紧张。为贷款方便，华为申请变更为集体企业。1992年6月获准变性为集体企业。

（二）华为技术公司的历次股权结构演变

1、上个世纪90年代初期，华为技术公司拟由贸易公司转型为自主研发企业。为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，华为技术公司开始尝试实行员工持股制。在华为技术公司1997年改制前，华为技术公司的注册资本为7005万元，其中688名华为技术公司员工总计持有65.15％的股份，而其子公司深圳市华为新技术有限公司（以下简称“华为新技术公司”）的299名员工持有余下的34.85%。

2、1994年，深圳市为了规范各公司各种形式的员工持股计划正式出台《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》。但由于一些地方出现了内部职工股权证的非法交易，1993年、1994年国务院和原国家体改委两次发文，要求“立即停止内部职工股的审批和发行”。
1997年6月，华为技术公司决定对股权结构进行改制，将两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。1997年11月，深圳体改办对华为技术公司内部员工持股方案作出批复，原则上同意其改制方案。改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为技术公司工会分别持有华为技术公司5.05％、33.09％和61.86％的股份。

3、1999年6月，华为技术公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的5.05%股份，同时收购了华为新技术工会所持有的21.24%的华为技术公司股权。至此，华为技术公司两家股东——深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会，分别持有88.15%和11.85%的股份。

4、2000年，华为技术公司将华为新技术公司工会持有的11.85%的股权并入到华为技术公司工会，将任正非所持的3500万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，他单独持有1.1%的股份，任正非独立股东的地位第一次得到确认。2001年，深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，适用范围扩大到了民营企业并明确规定员工持股会负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。
5、2004年之后，华为技术公司变更调整为由唯一的法人股东深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）持有全部股权，由法人股东变更为华为控股和任正非，任正非持股1%。华为工会、任正非通过华为控股间接持有华为技术公司全部股权。此类繁复的股权关系比例其后虽然几经调整，但基本框架未再有大的变更。

（三）华为技术公司的最新股权结构

目前，华为技术公司为法人独资企业，其全资法人股东是华为控股。根据截止官方的全国企业信用信息公示系统记载的华为技术公司截止2017年11月底的信息资料，华为控股成立于2003年3月14日，注册资金为1494106.6136万元，其股东及出资比例如下：

股东名称

股东类型

持股数量（认缴出资额）

持股比例

华为投资控股有限公司工会委员会

其他投资者

1479016.136万元

98.99%

任正非

自然人股东

15090.4776万元

1.01%

二、昨天的华为（华为技术公司）与今天的华为（华为控股）

根据华为控股及华为技术公司的各自的年报信息和根据全企业信用信息公示系统以及启信宝等信息查询平台获取的资料信息，华为控股持有包括华为技术公司、苏州华为投资有限公司、武汉华为投资有限公司、东莞绿苑实业投资有限公司、成都华为高新投资有限公司、贵州新区华为投资有限公司等在内的目前仍有效存续的至少近20家子公司的全部100%的股权。华为技术有限公司则下设包括华为技术服务有限公司、华为软件技术有限公司、上海华为技术有限公司等在内的目前仍有效存续的至少15家子公司的全部100%的股权。

提及华为，世人习惯于将其与华为技术公司画上等号。事实上，华为的发展起家也的确是从华为技术公司开始，华为的发展历程大事记也是以华为技术公司为主线加以展开描述的。不过从确切的股权架构、法人治理、企业运营管理层面而言，能够全面、彻底代表华为的不是华为技术公司，而应该是华为控股。

为探究华为股权架构、股权激励之行文方便，本文不就华为、华为公司、华为控股之间的法律属性的实质性差别作细致区分。

三、华为的股权结构演变历程的本质透析

（一）华为的股权结构演变与股权激励如影相伴

股权激励制度产生于美国，1952年，美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划。1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划（ESOP）。随着现代企业制度在我国的逐步建立和完善，股权激励制度已越来越多地受到中国公司股东和管理层的青睐，股权激励成为现代企业管理中一种重要的工具和手段。

自1990年起，华为员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为资金计划部的红色印章。1993年，华为每股净资产为5.83元，1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。

1998年，华为高层赴美考察期权激励和员工持股制度，2001年7月，华为股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。由于华为不是上市公司 ，华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，华为采取的是每股净资产的价格，相关净资产的计算参照四大审计师事务所之一的毕马威公司的审计报告，但具体的计算方式并不对外公开。推出虚拟受限股之后，华为员工所持有的原股票被逐步消转化成虚拟股。设立全新的华为控股作为华为股权的控股平台，既有便于华为旗下资产的资本运作的设计考虑，同时应该也有促使本来就不透明公开的股权激励体系更容易被股东掌握的斟酌.

（二）华为的股权结构演变历程也是华为融资历程的见证

在获取银行融资较为困难的上世纪90年代，华为依靠每股1元的认购价格的这种内部融资方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。
虚拟股制度实行之后，华为通过虚拟股增发的形式获得了大量的现金流资金。华为每年度新增发行股票数额，均由华为控股工会和任正非两个实体股东按当年每股净资产购买，然后，控股工会再发行等比例虚拟股出售给符合激励条件的员工。自实施虚拟股制度起，华为员工在签订股权协议的同时，一般都还会同四家商业银行的深圳分支行任选一家签署另外一份合同，由这些银行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票，根据非官方的数据统计资料，直到2012年被叫停（2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《通知》，明确2012年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款）之前，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元。

根据非官方的相关报道统计的数据信息，自2004年开始至今，累计增资近三百亿元。反观华为的直接竞争对手中兴通讯，其在A股上市以来累计募集资金不过几十亿元。

（三）华为的股权结构的演变的并未改变其实际控制权的管控格局

虚拟股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，且这种股票不必经过证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟股体系也避免了公开市场所带来的股价的波动影响。从早期的员工持股，再到后来的虚拟股。在全员持股的说法之下，华为所实行的实质上应该算作是只让员工参与分享公司的利润。

对于华为的员工持股管理，其年报称：持股员工通过选举产生股东代表，通过股东代表大会行使其应有的权利。而华为控股的公司章程也明确：公司最高权力机构为股东会，并具体写明关于召集股东会议的方式与步骤。但事实上，虚拟股制度下，持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股的股东会。在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时，其股东会通常都是两人参加——任正非和孙亚芳，他们是华为控股真正的两家股东的代表。华为员工所持股票事实上只有分红权，实体股东只有任正非一名，其他员工的虚拟股权整体是以工会社团法人形式存在。

四、华为股权架构模式对现代企业的借鉴实用可行性探析

华为以虚拟股权激励为主线的股权架构模式的巨大借鉴价值是不容置疑的，学术界、实务界对华为股权激励和股权控制模式的尊崇、倡导、学习借鉴之宏篇巨作、讲学培训也是数不胜数，在此不再一一列举。不过华为的现行股权架构模式是在特殊历史时期背景下形成的，该股权架构模式无法完全模仿照搬的现实却也是不争事实。

深圳深圳作为中国改革创新的前沿，早在1994年出台的《国有企业内部员工持股试点暂行规定》给华为以持股会的方式进行股权架构重构提供了重要的支撑，并保持至今。而根据现行公司法体系的工商登记注册规则要求，员工持股平台，一般只能采用有限合伙或者有限责任公司、股份有限公司的形式，很难再以持股会或者工会等社团法人主体形式被被登记成为公司股东。

尽管无法实际享有相关被激励股权的实际表决权、所有权等，但华为的虚拟股权是建立在真正的利润分享基础上的。华为员工之所以愿意购买华为的虚拟股权，其核心因素在于华为本身拥有的核心技术和持续竞争力给其带来的巨大发展潜力和飞速发展驱动力所产生的磁场吸引效应。如果没有持续、可观的分红机制作支撑，华为也很难推行这种虚拟的、没有明示登记的、并且要付出真金白银的现金成本的员工持股股权激励计划。

从员工虚拟股权激励的资金来源渠道层面，华为的模式也很难被模仿复制。和目前很多公司股权激励采用无偿费送股或员工自筹筹资金入股相比，直到2012年之前，华为员工获得虚拟股权所需的资金来源渠道仍然主要是来自四家大型商业银行所提供的高达上百亿元的股票贷款支持。

五、当前资本市场体系下的现代化企业股权架构重塑的核心要点归结

（一）股权架构可借鉴他山之石，但切忌乱花渐欲迷人眼

华为、万科、新东方、联想、腾讯、京东、新希望、娃哈哈、阿里、百度、小米……这些数不胜数的名企名家的公司股权架构模式，正在不断被作为经典案例被载入万紫千红的各大经管学院的MBA、MPA、EMBA、EMPA……的教材之中，被不断深入剖析、论证、学习、借鉴。

知名企业的股权架构的经验可以借鉴学习，但其成功的路径却未必适合照抄复制；更不可一番借鉴学习下来，无所适从，不知就里，迷失自我。虚拟股权激励制度、事业合伙人制度、第三人控制权制度、双层控制权制度、红筹股权架构制度、BVI股权激励制度、全员持股制度……等等，都有其合理的价值养分，但也都存在或多或少的制度架构设计短板。扬长避短，取其精华、去其糟粕 ，自主创新，量身定制才是任何一家企业进行股权架构设计的不二法则。

（二） 不切实际的控制权布局，可能最终让控制人一无所有

曾经一度，至今仍是，在企业家圈子内，甚至在诸多的股权架构专业咨询机构、法律服务机构间一直将“股权九条生死线”奉若圣旨，对其膜拜之至。

所谓“股权九条生死线”，即指：67%（绝对控制权）、51%（相对控制权）、34%（一票否决权，反向控制权）、30%（上市公司的要约收购）、20%（同业竞争警示）、10%（质询、调查、起诉、清算和解散公司的基本权利）、5%（大股东身份变动的警示）、3%（临时提案权）、1%（代位诉讼权）。

股权九条生死线的设计本身并无不妥，其存在的价值也毋庸置疑。但问题是，如果一味地照本宣科遵守此法则，现实中的无数企业（无论该企业是处在初创期，还是成长期、成熟期、持续发展期），很可能会因为东施效颦、夜郎自大、叶公好龙、一叶障目等情形而导致弄巧成拙，乃至将企业不当扼杀。

实际上，实际控制人在初创阶段仅持股不到30%的企业，通过控制董事会、增加股权的投票权重、联合其他股东投票权、实施一致行动人方案等方式保持对公司运营的控制从而最终成长为参天大树、行业翘楚的并非鲜闻和个例；Pre-IPO之前还牢牢持股80%以上的创业元老最终被扫地出门、企业瞬间分崩离析的血淋淋的失败案例也是时有发生。控股股东和实际控制人的架构设计，大小股东之间的权益博弈最终还应回归切合企业自身实际的本性。

（三）公司的核心生命力和竞争力是股权架构的基石

比较成功的股权架构方案通常应达到简单明晰、资源互补、高瞻远瞩、梯次分明、进退兼顾等效果。但是，停留在此层面上的仍然仅仅只是一个方案，是否能够转化成为真正有效的股权架构模式，最终还要看该公司是否具备真正的核心生命力和竞争力。

公司的核心生命力和竞争力特指那些最基本的能使该企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。通常包括，企业自身所拥有的与众不同的资源优势以及围绕这些资源构建的归其所掌控的自身能力体系和竞争优势；企业拥有一项或多项在其内部具有一定互补性的技术和知识的组合，从而使其能达到业界一流水平和能力；企业拥有难以完全被仿效的有价值的组织文化；企业在研究开发生产制造和市场营销等方面拥有相当的创新能力。

如果缺乏核心生命力与竞争力，如果公司的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理模式等尚不能有序建立并稳步成熟，则股权架构即成为形同虚设的无源之水、无本之木。

（四）股权激励应当被纳入公司的整体股权架构体系建设范畴

股权架构体系的搭建既包括人身性权益性质的的工商登记权、股东名称登记权、代持身份间接确认权、股东会表决权、经营事项决策权等的创新设计，更广泛涉猎财产性权益的分红配股权、剩余财产分配权、增值收益权、清算处置权、转让收益权等的调整和重构。

人员流失，尤其是团队的高级管理人员、核心员工的流失会对公司（无论是处在哪个发展阶段的企业）造成不可估量的影响。股权激励通常就是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制、人才价值回报机制，是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。股权激励的实施一般至少需要考虑激励模式的选择（股票期权、限制性股票、业绩股票、员工持股计划等权益结算模式，以及股票增值权、虚拟股票计划、利润分红等现金结算模式的取舍或兼顾）、激励对象的确定、购股资金的来源、考核指标设计等要素。股权激励的设计至少应涉及如下配套文件资料：《股权激励计划》、《股权激励授予协议》、《董事会/股东大会决议》、《公司章程（修正案）》、 《公司股权激励计划绩效考核办法》、《行权通知书》、《激励股权收回/回购通知书》等等。

若将股权激励与公司的整体股权架构体系建设相互分离，不能构建一个有机整体，则极有可能导致股权激励不仅达不到其激励的本能，反而有可能对公司整体股权架构体系建设造成致命的破坏；不预留股权激励端口的股权架构体系建设实际也是存在制度设计缺憾的短板架构建设。

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正文来源：风控投行