跨界 “极致零售”：阿尔迪如何打败沃尔玛？

作者 | 零售商业评论

出处 | 零售商业评论

投稿请加微信：17301794939

今天聊聊全球一流的德国超市阿尔迪（ALDI）。

阿尔迪的前身是1913年Albrecht夫妇开的一个小卖部。二战结束后，Albrecht两兄弟接管了家族生意。这家商店成为战后物质匮乏时期，广大民众赖以生存的不可缺少的食品供应店。

此后他们的生意越做越大，成为欧洲最大的杂货连锁店。而且在沃尔玛的大本营——美国，开了1700家门店，并计划到2022年再开900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。

在德国，虽然阿尔迪属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。

在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪得票数远超过沃尔玛，斩获第一名。

1975年全球阿尔迪门店总数超过1000家，1985年超过2000家，1995年超过3000家，2002年达到6400家，截至2016年全球阿尔迪门店数达到10394家，其中海外门店数6226家，同期沃尔玛全球门店数为11528家，海外门店数6299家。

如今，全球门店超10000家，年销售额超800亿美元。阿尔迪抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下坚持低价，并将低价二字做到了极致。

举几个阿尔迪低价的例子：

· 在阿尔迪购物，不可以使用信用卡付款，因为他们认为，刷信用卡用户容易超前消费。

· 阿尔迪大罐饮料价格低至0.59美元，而且能做到20年不涨价。

想尽一切办法为顾客省钱，是阿尔迪一直秉承的理念，也是阿尔迪克敌制胜的极致一招。

沃尔玛打的是“天天平价”，阿尔迪也是将低价做到极致，阿尔迪是如何做的？

极致低价PK沃尔玛

1、超低SKU

阿尔迪超市和其他的大型超市有着很不同的经营理念，放弃经营全面丰富多的商品范围，只经营最需要最基本的日常食物和用品，且每种商品的品牌少而固定。

阿尔迪的品类数仍然仅有1200-1700种，单品采购量可达6000万美元。同时阿尔迪自营品牌率高达90%以上，食品杂货（50%）辅以生鲜（36%）等高价格弹性的品类，商品的价格能便宜20%-30%。

阿尔迪采购的是产能，阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价，他们讨论的是这件商品的成本到底是多少？加工费用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品价格。

在阿尔迪的眼里，世界上的洗发水用不着二十种，卫生纸用不着七八种，牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质以后，产品本身便没有那么多花样了。

阿尔迪的1000多SKU并不是强行删减下去的，而是在阿尔迪眼里，商品的品项只有这些SKU。

阿尔迪与有品质信誉的供货商建立了固定互信的良好关系，可以得到最优惠的进货价。

2、购物车付费

在阿尔迪购物，使用购物车需要花费25美分，但是购物结束后只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。

阿尔迪根本不需要专人管理购物车，25美分节省了大量人力成本。

3、员工多面手

在过去，阿尔迪全部使用现金结算，每件商品上不打印价码，因为商品种类非常少，方便收银员牢记商品价目表；员工都是多面手，客多时做收银员，客少时整理货物。

阿尔迪的用人原则是“面面俱到”，每个员工都具有很高的工作效率，每个员工都能身兼数职（进货、盘货、收银、清洁等）。

平均阿尔迪商店有6-8名员工。普通收银员时薪在13美元左右，沃尔玛为9美元。部门主任的年薪可达到20万马克（约合人民币95万元），每个员工都有医疗保险。

如今，阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码，这样避免了扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度。在一盒黄油上，标签多达5个。

4、包装箱只用一半

阿尔迪的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，所以更节省成本。

5、简单的售后

在阿尔迪，在面包过期前5天，超市就会进行打折处理。过期日期会特别加大加粗，确保顾客一目了然。

阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决，这个字就是：退。无论任何理由，阿尔迪会直接无条件退换货，这样可以避免没有意义的纠缠，节省大量的人力成本。

6、广告策略

在德国，阿尔迪从来不打广告，唯一的宣传手段是放在店里消费者可以随手拿的小彩页。

最近两三年，阿尔迪在美国做一些户外广告和DM海报。广告创意来源于美国国父富兰克林自我激励的人生哲理，称之为“阿尔迪真理”，每条都做的很精彩。独特的设计和巧妙的文字搭配彰显德式幽默。

“阿尔迪真理”：翻译过来就是，减价不减品质

其中一条广告大意就是：如果还想找到比我们更便宜的蔬菜，你只好自己去种了

各式各样的“阿尔迪真理”

阿尔迪，为什么坚持不上市?

大排长龙的阿尔迪

阿尔迪是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了。

举个例子，阿尔迪的股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半。

这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。阿尔迪的创始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。

一些从竞争中留下的成功企业，他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观，使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。

阿尔迪公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。

很多创业者都以获得风险投资为骄傲。这些风险投资需要回报，过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去，这样你的竞争能力就会下降。

一个真正有竞争能力的企业，从采购到运营，到创业者内心的价值心愿，都坚持着服务用户回馈大众，最后就做出一流企业来。

阿尔迪文化是它最核心的竞争能力。

阿尔迪文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。顾客到店里，就是要优质的东西，更低的价格，企业文化也应该是服务于这个。阿尔迪没有那些标语式的企业文化，一切就是首先确保物美，然后尽可能的价廉。

期待“中国阿尔迪”

6月7日，阿尔迪已经进入中国市场。并不是国外的打法就适合国内，因为国内的零售环境有自己的土壤。原本在国外的供应链优势，可能到了中国就不具备了。

但阿尔迪的模式和成功经验，却是国内的零售商值得学习的，我们要反思的是，为什么中国出不了自己的“阿尔迪超市”？

本文转载自零售商业评论，文章观点不代表AC汽车立场。

— END —