任正非：“底薪+提成”是慢性毒药，中小企业在用的薪酬模式

导语：

要向有结果的人学习，任正非和华为已经用无数事实证明了自己：理论的先进性，战略的先进性和管理的先进性。

树大招风，也许有很多人不喜欢他，但你不得不承认他的高度非常人可及。

伟大的企业因为相信，所以看见；小企业因为看见了，所以才相信。

什么区别呢？人的所有行为逻辑是由思想决定的，企业也是如此，它的路径选择是由它的价值观决定的。

大企业也都是从小企业成长起来的，任正非也不是一开始就具备领导十数万员工地能力的。而之所以华为是现在的华为、只用三十年就成为世界顶级企业和行业巨无霸，与任正非最初的格局和为华为注入的理想主义色彩是分不开的。

如果是为了赚钱而赚钱，那只是一个生意，而不能称之为一个事业。任正非在一次会议上，直接说过：那么多的小企业在竞争中死掉，其中百分之90以上的是把管理当成加法，其实管理是做减法。明明一招能解决的，你非得搞一堆花拳绣腿，这不是误人误己吗？

中心是理想，不把钱看成是中心，这才是小企业能够有机会成长为大企业的核心素质。

这也是马云带领团队4次去福建古田学习红军思想的原因。

人为万物之灵，就在于思想。思想才是决定人和企业命运的关键，“使得企业的目的不是为了盈利，企业的目的不是为了短暂利益、流寇思想，而是真正要带着强大的理想主义色彩。”

所以，小企业要想生存发展，就必须有自己的理论创新，只要红旗不倒，万水千山也只是等闲。

而只是为了赚更多的钱，是完全的利己主义思想，是和整个时代潮流背道而驰的，当全世界都反对你的时候，你又怎么可能发展壮大、得到更多钱的机会呢？

先后顺序一定不能搞错了，开始决定结果，思想决定命运，理想主义是企业平庸和卓越的分野。

“小企业不要把管理搞得太复杂，小公司不能稍微一成功就很膨胀自己。”

最近，任正非在一次访谈中分享了自己的管理哲学。

他认为，小企业、小公司还是要踏踏实实一步一步发展。

“小企业不要去讲太多方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。你就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”

复杂的事一般没好事，华为每年耗费上亿美金向世界最先进的企业学管理，就是为了解决华为体量大了后自然产生的复杂问题。

简单高效，本就是小公司的优势所在，如果你非去学大公司那一套来装逼，岂不是自废武功，成为别人眼里的笑料。

如果企业上下思路、目标不统一，这个团队时常南辕北辙，那么企业的运营情况也可想而知

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？

很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资

详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

业务员的传统薪酬模式

底薪+提成的弊端：

1. 1. 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2. 2. 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
3. 3. 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
4. 4. 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
5. 5. 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
6. 6. 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指标
• 2）高毛利产品销售指标
• 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
• 4）新市场开发销售指标
• 5）客户服务满意度指标
• 6）客户投诉率或数量指标
• 7）客户开发或服务成本指标
• 8）客户有效服务数量指标
• 9）协助开发产品指标

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！