华为为什么选择的是责任中心，而不是阿米巴模式？

作者 | 王华林，彭志军

来源 | 乔诺之声，蓝血研究（ID：lanxueyanjiu）

导读 | 曾佳（HR转型突破中心联合创始人）

今天我们分享的是“一个主题两篇文章”：两篇文章都出自前华为财务体系的管理人员——第一篇作者是前华为地区部CFO王华林，第二篇作者是前华为财经管理部副总裁彭志军；两篇文章所讲的内容都是有关为什么华为选择的是责任中心而不是“阿米巴”模式的。

我们并不想激起关于作者对阿米巴模式的理解是否到位的讨论，我们感兴趣的是前半句——“为什么华为选择的是责任中心”。“责任中心”是选择的结果，选择过程的原则与思路是更需要了解的。

• 为什么要强调“责任”？

• “责任中心”应该如何划分？

• “责任”的承担者需要得到什么保障与支持？

• 同时又需要接受什么约束、担当什么风险？

• 华为的文化（客户观、产品观、人才观等）在这当中起着怎样的影响？

我们都知道，组织架构、管控与激励模式都是要服务于业务的，同时也是要符合企业的文化的。这两篇文章：

前一篇侧重于讲华为为什么不适合采用阿米巴模式以及华为是如何划定责任中心的；

后一篇侧重于华为对责任中心是如何管理的，如何将权力、责任、利益统一结合，有序下放并适度监控。

文章背景说明：第一篇王华林的文章来自于2017年8月乔诺商学院的线上分享内容整理。第二篇彭志军的文章，成文年限我们没有查到，但根据内容看应该先于前一篇，因为彭志军的文章中是“全球6个共享中心”，“6天出报告”，而2017年时华为的财务体系已经是“全球7个共享中心”，出报告的时间也已经由“6天”变为“5天”（数据摘自《华为报》2017年华为账务管理部总裁史延丽的文章）。

篇I：为什么华为选择了责任中心，

而不是阿米巴？

文丨王华林 来源丨乔诺之声

华为经过三十年的发展，已经发展到一个非常庞大的体量，复合增长率已经达到了50%，远超股神巴菲特的投资收益率。

除了战略制定的正确，如何保证每次战略制定后的战略目标能够达成，其实这非常考验华为的战略执行的能力。

那么什么叫执行力？执行力是不是令行禁止？

令行禁止是执行力，但是对于一个企业来说，真正的执行力是战略达成和实现战略目标的能力。

01

什么是责任经营

当管理层制定了公司的战略，进行战略解码之后，如何把公司的经营目标分解到各个部门，主要包括订货、收入、利润、回款和现金流，只有各个组织承担自己应承担的经营责任，公司经营目标才可能完成。

我从华为离开以后也接触过很多不同规模的企业，很多公司通常的做法是把公司经营目标分给研发的老总、销售的老总……

每个老总的KPI里面都写上，好像是大家都背了经营指标，好像大家是一荣俱荣、一损俱损。

其实大家都不在意最后的指标，因为这个指标达成跟自己是否努力关系不明确。

自己该承担哪些具体经营指标？

做得好对公司业绩有哪些改进？

做得不好又会给公司带来哪些损失？

只有目标和责任明确，才是有效责任。

02

为什么需要责任制经营？

如果一个公司几十号人，每个人老板都认识，我觉得是不需要责任制经营的，每个人把自己的事情都干好就行了，主要基于对人的管理就能达成公司目标。

但是当公司规模扩大了，老板管不过来的时候，就面临一个问题——分权，把老板以前一个人管的事情分给几个副总、由几个部门来承接。

那么分权必然要求分责，因为责权利是对等的。

每个部门年初的时候都来找公司要资源，但是公司的资源是有限的，需要把经营责任和权力授到各个组织，这就是责任制经营。

03

阿米巴和责任经营

我们谈到责任制经营就不得不说几年前国内很热的阿米巴经营。

稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，一定有可取之处。

但是我们再去深入研究，在你去读稻盛和夫的《阿米巴经营》这本书的时候，你就会发现阿米巴经营是有其适用场景的。

阿米巴从本质上来说也是一种责任制经营，但是与华为的责任制经营不同。

阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用，获取相应的利润，整个公司也就可以盈利了。

看似非常合情合理，但是否适用于你的企业，要考虑到人性。

不说细节，我们比较一下阿米巴经营和华为的责任制经营两者最本质的区别——适用环境的假设。

阿米巴是以员工利益为基础的一个金融理念，强调的是人心。

在稻盛和夫的《阿米巴经营》里面就说到，经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。

这些文化对等没错，但是非常难以去衡量，很难去管理。

阿米巴经营有一个非常核心的问题，其实也是国内很多企业运营阿米巴经营的时候会碰到的一个问题，就是内部转移定价。

因为阿米巴是环环相扣的，对外部的客户定价是客观存在的，但是到内部如何去定价就是一个问题。如果没有对应的文化和氛围的支撑，公司大量的精力都会浪费在讨价还价的过程中。

阿米巴经营的内部转移定价主要靠领导的公正裁决去决定，本质上是相信人性的公正，用人去驾驭制度。

这点也符合日本的耻感文化，在《菊与刀》里提到过这一点，日本人会认为占了别人便宜是件羞耻的事情，而且会带着一生。

但是在中国的公司里面，你能够占到周边部门的便宜，你能为自己部门去赢得一个更好的指标，我相信很多人都会沾沾自喜，觉得自己讨价还价的能力很强，自己部门的人也会觉得这个人比较有能力。你想想是不是这样？

其实华为以前有内部转移定价，也有内部利润中心。

但是做过之后发现，它并不能让大家把注意力放在内部的管理改进和效率提升上面，而是放在跟周边部门讨价还价，放在如何提高自己的售价、如何降低自己的成本这件事上面，其实对整个公司来说没有任何益处。

当我们在2011年做利润中心设计的时候，我还跟现在的轮值CEO徐直军汇报，徐直军就明确表达不赞同这样的内部利润中心或虚拟利润中心的设计。

阿米巴经营包括整个环境、文化的构建，而华为的责任制经营其实是基于人性的贪婪和恐惧。

华为就是用人性的贪婪去制约人的懒惰，用恐惧去引导大家遵从流程制度，用制度去引导贪婪，朝着公司需要你去做价值创造的方向去做。

这就用人性的弱点去制约人性的弱点，这是华为所有约束机制的特点。

04

华为的责任中心建设

华为的责任中心建设是近年来华为整个管理思想演变的一个结果。

其实过去华为是集权管理，没有分权，到了后面公司越来越大的时候，老板觉得决策流程特别长，项目的反应速度特别慢，你必须把权力通过授权、行权和管控的方式授给作战部队。

本质上来说是下放经营权、加强监控权。

1、下放经营权

只有将经营权下放到作战部队，让听得见炮声的人决定怎么打仗，让听见炮声的人决定怎么去呼唤炮火，才能支撑华为如此庞大的一个组织。

你想想看现在华为是18万人的庞大组织，如何去支撑这样一个庞大的组织灵活的抓住市场部机会，快速决策，机动作战，这是需要一个很强的组织能力的。

2、加强监控权

责任中心建设以及全面预算管理，其实就是在下放权力的过程中，起到一个约束和管控的作用，让经营权被公司收回来，让作战部门“从心所欲不逾矩”。

监控不是为了监控，而是服务作战，让作战部队在“不逾矩”的情况下“从心所欲”的作战。

很多企业其实都感觉到了，包括一些规模并不是很大的企业，都是看到了集权的弊端，也看到了放权的好处和必要性，就开始下放经营权，但是监控没有跟上。

你会看到这些的问题：

什么低价的合同一线都敢签；

为了完成自己的目标，恨不得把公司所有的炮火都呼唤到自己的区域；

客户要求年采购1万台设备，他年初就敢让公司备货备1万台，放在公司那边待着，半年都不发货；

……

任总的高明之处就是在放权之前就加强了监控，在LTC（营销体系）流程变革之前就先做了IFS（集成财务服务，财经体系）变革，其中重要的核心就是责任中心建设和计划预算预测，通过这两个部分构建了约束了监控机制。

按照老板的话说，让一线的业务部门“从心所欲不逾矩”，规矩给你定好，你可以按照规矩合理合法的去创造价值。

1、责任中心组织结构

华为到目前为止是矩阵式的组织结构，还有战略、研发、业务单元的BU，区域单元的MU，还有一些交互支撑平台，比方说供应链、交付、财经人力资源、流程IT，支撑公司经营管理运作。

华为其实是按照不同部门的职责和应承担的经营责任，把它划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心，就按照这几个中心进行责任中心的定位。

2、经营指标设计

根据责任中心定位设计每个组织应承担的经营指标。

这种经营目标的分解既避免了内部转移定价的时候带来的一些争吵，减少公司内部资源耗费，又把整个经营指标在组织内部进行分解，使得每个组织力往一块使，围绕公司的整个经营的整体目标努力。

华为是2011年在IBM顾问的指导下，IFS项目的一个子项目对组织做了责任中心的设计，通过匹配公司的管理体系、组织架构和责任现状，明确了每个预算单元的责任中心类型和关键的财务指标，同时构建了责任中心的一个建设流程，并且牵到HR、组织设立和预算流程里面去。

这里面我就不得不提一个题外的，华为在管理上的一个智慧。

每年的业务计划制定出来之后，我们会先对每个组织的KPI指标结构定义，具体的数值不谈，先把规矩定好；等到规矩定完了，大家都通过了，我们再去定具体的目标。

从本质上看责任制经营是公司治理架构的一个重要基石，支撑公司战略落地到执行的过程。

打个比方一个公司像一个大厦，每个组织就是大厦下面承重的一个地基，如何分配每个地基承受的一个重量，保持整个大厦的稳固，这就是责任中心建设的作用。

华为的责任经营制做到了授权、监督为一体，让一线部门“从心所欲而不逾矩”，让一线呼唤炮火成为可能。

篇II：为什么华为选择了责任中心，

而不是阿米巴？

文丨彭志军 来源丨蓝血研究

任正非说：“一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单的服从为天职。”

落实责任结果导向的基础，是责任中心建设。企业的预算、考核、核算、激励都应基于责任中心展开，从而明确责任、简化管理、激活组织。

华为公司前财经管理部副总裁彭志军，从收入中心、利润中心、成本中心、全球统一COA四个维度系统讲述了华为的责任中心管理，将权力、责任、利益统一结合，有序下放。

01

为什么华为用的是责任中心，而不是阿米巴模式？

责任中心的管理，就是划小经营单元的管理。小经营单元有很多种方法，最熟悉的是阿米巴精细的核算思维，责任中心基本上是美国式或欧洲式的的划小经营单元。

责任中心与阿米巴模式的区别是什么？

阿米巴强调内部结算，也就是内部利润中心，阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用，获取相应的利润。

华为的责任中心模式则恰恰相反，跟阿米巴走的完全是另外一个方向，其中一个重要决定因素便是华为以客户为中心的企业文化。另外，华为是一个集权管理、中央平台管理的公司，没有分权，公司做大后，流程就会变长，反应慢，必须把经营权下放经、加强监控权。

02

华为如何向只对收入增长和市场份额负责的收入中心要利润？

1. 运营商BG和企业网BG激进，区域组织保守，怎么办？

收入中心对收入增长和市场份额负责，但不对利润负责，也基本上不会对回款负责。运营商BG和企业网BG通常做预算目标时，做的目标都很大，因为它是一个对利润和现金流都不负责的组织，中间要穿透到每一个代表处。

通常来讲，华为区域组织的利润和现金流，包括预算指标，通常在报预算的时候，会报的比较保守，因为它是一个端到端的、对最后的结果要负责的组织。

所以你会发现，区域组织保守，运营商BG和企业网BG激进，而我们财务经常是利用他们一个保守一个激进互相斗，然后把自己的结果拿出来。所以作为财经管理部的一个主管，最主要的工作是发动他们群众斗群众，组织他们PK，但从不参与PK。因为你作为一个财务主管的话，在定预算目标、对市场的理解和销售目标方面，如果能PK倒一线主管，能比他还熟的话，那他就不应该做这个主管，他就应该让你来做，是不是？所以说他们两者之间互相斗，其实任老板在组织架构里面就有意地设计了这种目标的差异。

2. 内部结算没有利润的概念，如何考核做得好与不好？

2012实验室做得好与不好的标准，首先以手机芯片为例，你做得好与不好的话，取决于你做出的这个芯片在市场上的表现。比如说做出70920出来，发烫，成本又高，那就是不好，所以把它干掉了。除了70920之后还有70925，所以它出了问题之后很快调整，就在MATE7上表现得很好，那就是好的。

所以说，对于2012实验室和做平台产品的人来讲，就是说你做出来的平台产品，在市场上的表现怎么样，那就是考核你的主要业绩。

03

利润中心是华为责任中心管理的重中之重

1. 为什么华为没有太多的内部利润中心？

华为公司没有太多的内部利润中心，核心原因是华为公司要以客户为中心。首先要把客户的事情做到最好，把内部扯皮的事情变到最少，这是核心。而且从华为公司整体上来讲，利润中心的数额很少，内部结算不允许加价，只允许用成本。如果要加价的话，需要大家一起谈加多少，如果是成本，则需要算出成本是多少。

整个华为公司的内部结算都遵循两个核心原则：

一个是一切以客户为中心，

另一个是所有结算都用成本价。

华为对客户既卖产品也卖服务，其服务部分也是端到端对客户承担责任。华为公司认为产品是主要矛盾，服务是其次的，所以把服务也搞成了成本中心，没有搞成利润中心。

华为公司最核心的利润中心是代表处，代表处面向客户。

2. 华为的产品线不直接面向客户，为什么也是利润中心？

首先，一线的每个代表处都有产品解决方案副总裁，而且公司的各个产品线都落到它的产品行销人员，是落到每个代表处里面去的。产品行销人员是分产品设立的，直接汇报给代表处的代表，虚线是由产品线端到端进行管理的，包括任职资格。因为华为公司的无线工程师、有线工程师和手机工程师从技术和技能上的分别是很大的，所以它其实是面向客户的。

第二，很多公司的产品线不是利润中心，就会出现一个问题，市场部和研发部之间相互推诿。研发人员经常会说，我做的产品很牛，一线的市场把它卖烂了，价格又卖得低，他们没本事；市场人员又如何埋怨研发呢？我要的需求他弄不出来，产品还做得很烂。如果说产品部和市场部都是利润中心，就会使产品线和一线双方同归同营，两个利润中心是一个数字，产品线在代表处打到的粮食，既是你的，也是我的。

第三，华为公司把产品线作为利润中心，使得产品线和地区部在面对客户时，利益是完全一致的。华为公司在打重点产品、重点合同时，研发总裁会飞过去直接打，更有利于提高打单的成功率。

从利润中心的角度来看，华为公司突出重点，突出客户界面，突出产品线，而且把其它的支撑性的部门统统放开，要求没那么严，要求也没那么高，让他们成本中心和费用中心以服务客户为主要目的，一切为了客户。

从整个组织架构的设计、责任中心的设计，也可以看到，华为公司是一脉相承的，方方面面都是一个角度去思考问题。

04

为什么华为不对费用中心和成本中心做重点管理

1. 制造费用管理不是华为公司管理的要点

成本中心在很多公司都是利润中心，特别是制造这一块。华为公司的制造在华为公司整个价值链里面所产生的价值不高，华为公司的制造人员可能占整个公司的人员的10%，华为公司长年制造的老大职位职级都不太高，他整个考核也受成本中心的管理。

华为公司对于制造的要求有三个：第一个是质量，第二个是交期，第三才是成本，就是质量、进度和成本。华为公司对制造费用这一块的要求并不是很高，为什么呢？因为华为公司第一成本是料本，制造的料本的话，华为公司主要是靠研发，研发把这个材料成本降下来，把器件水平降下来。制造费用通常只占华为公司整个制造成本的2%到4%，不同年份不一样，因为华为公司销售毛利通常是40到50，甚至60，所以说整个制造费用在华为公司的整个销售收入里面的话，只占1到2个点。

因为华为的制造还有大部分是外包的，所以制造费用管理在华为公司管理并不是要点，也不是重点。

2. 绩效管理要有侧重点，没必要对每个部门都提高要求

华为公司70%到80%的人有严格的绩效管理，费用中心和成本中心相对来讲没有要求那么多，之所以弱化费用中心和成本中心，强化利润中心，也是基于管理的重心和重点做出的选择。在华为看来，不需要把每一个部门的绩效管理都做到极致，要重点提高哪些面向客户和产品解决方案的绩效管理水平，对于其他方面，仅限于服从这个目标，不做过多强调。

华为公司有简单的一面，它聚焦在客户和产品界面上，至于其他部门的绩效管理，比如法务预算怎么做，内部审计预算怎么做，华为管理得没有那么精细，也不需要那么精细。

3. 全球6个共享中心，300多个公司，华为的结账速度有多快？

华为公司不仅统一制度、统一流程、统一编码，还有统一监控。如何做到统一监控呢？华为公司整个会计这一块有一个共享中心，集中做账。每个代表处是没有自己的财务会计的，比如法国代表处和英国代表处，他们需要在罗马尼亚做账。

共享中心不仅是在财务部门做共享中心，在人力资源、采购、招标等所有支撑性的部门，华为公司都用共享中心的概念，这就使得一线可以集中精力去做市场拓展，集中面对客户。

第一，提高了效率；

第二，会计信息的准确度也提高了很多。

华为公司现在在全球有6个共享中心，处理全球300多个公司的账。华为公司的结账速度有多快呢？月度终了之后，两个工作日之内全球合并报表出来；年度终了之后，6天之内分红出去。华为公司的效率是非常惊人的，但效率的背后是二十年的努力，这里面有非常强大的IT系统和流程做支撑，不是做一步，是需要做很多工作的。