从一位书业掌门人的职业生涯，看尽40年新华发行史

文/涂华

本文字数较多，但有爱、有趣、有料

商务君按：日前，江西高校出版社精心打造的“新时期出版人改革亲历丛书”出版。丛书以出版改革亲历者的视角，总结、梳理出版改革的成败得失，展望出版改革和发展美好前景。

其中江西新华发行集团有限公司（简称“江西新华”）原党委书记、总经理涂华所著《我的书业生涯四十年》从自身职业经历出发，回顾了新华书店40年的变迁与发展，书中有很多令人潸然泪下的感人故事，也有不少令人忍俊不禁的有趣情节。

商务君将书中的精华部分摘录如下，从这些朴实而真诚的文字中，我们能窥见一位兢兢业业40年的“新华人”的坚守与担当（斜体字部分为商务君注，原文摘录时有删减）。

“这是我工作生涯的起点，

也是人生中一段最美好的时光”

回忆37年前刚加入新华书店时的情景，涂华还历历在目：

1981年11月，我挥别军营，结束了部队的军旅生涯，加入江西省新华书店，开启了人生的新旅途。加入新华书店，于我而言是一个非常有意义的全新起航。到新华书店工作，对我来讲确实是一件非常幸运的事，因为自己的兴趣和工作实现了统一。

革命战争年代烽火中诞生的新华书店，是党的宣传文化阵地。建国后经历了几次大的管理体制调整，这些我在加入新华书店之前就有所了解，因此新华书店于我来讲，一点也不陌生，反而感觉异常亲近。它在我心里像一个“家”，小时候除了学校和自己的家，去的最多的地方就是这个“家”。当然这些认识和了解，都是感性、表象的，甚至是肤浅的，带有情感倾向，而非理性的、客观的。

因为我之前在部队担任文书工作，省店领导为了发挥我的长处，分配我干的第一件工作，是到调研室当科员。

当时我23岁，虽很年轻，但经过几年军旅生活的锻炼，性格还比较沉稳，讲规矩守纪律，做事又很认真，所以上岗之后很快就适应了新的工作环境。最主要的工作内容，就是跑基层，几个月下来我跑遍了全省大多数基层书店，收集到了许有价值的资料和素材，对江西全省基层书店的现状、业务以及整个图书发行行业有了较为全面的了解。

几十年前新华书店的工作条件没有现在这么好，特别是交通极其不便，一些偏远地区和乡村，不通公路，车辆很难到达，当地读者的购书阅读需求，很多时候是通过书店员工肩挑手扛送过去的，就像走街串巷的卖货郎一样，靠双腿做发行，可以说是一腔热血，不畏艰难。高安县新华书店农村发行股股长卢干成是典型代表，几十年如一日，肩挑背扛，跋山涉水，为农村读者送去需要的图书。其事迹1990年4月13日《江西日报》头版头条以《送书万里情》为题作了专门报道。

1960年代，江西新干县新华书店送书到村（看到那肩负文化重任的笑容了吗？何其幸福！）

我的主要工作职责是搞调研，但同样随同书店员工下过乡、扛过书，这些事情现在回想起来，都是十分美好的回忆。每当把书送到读者手中，看到他们满脸笑容的时候，就会有满满的成就感。那时候的书店，与读者关系很亲近，不像现在基本上是买家卖家关系，而更像朋友、家人。当时做图书发行，也不用背负各种经济指标的考核，工作虽然辛苦，可大家干得都十分开心。

而我最大的快乐，则来自于学习。

那个时代没有互联网，没有手机，没有到处可见可寻的获取知识和培训的机会，知识还是稀罕物。所以，那时我有一个剪报的习惯，把在报纸、行业刊物和一些书上看到的好的文章和素材，用剪刀剪下来，分门别类，业务归业务，财务归财务，管理归管理，然后全部粘贴到笔记本中，足足有几大本，平时工作不忙的时候就经常翻阅，反复理解体会。我觉得这是一种很好的自学方式。当然，现在的人很少用这种原始的办法了，通过电脑和互联网，鼠标轻轻一点就可以找到自己想要的资料，存储也便捷，用的时候还能搜索，效率高得多。可当时这是一个比较方便有效的学习方法。看着自己创作出来的“学习本”，内心满是快乐。

我们这一代人，受“文革”的影响，在学校期间基本没有学到什么知识，工作以后也越来越感到自己知识的贫乏，年轻职工的学习热情都非常高，纷纷挤出自己的业余时间去学习，甚至有员工干脆办理停薪留职手续，全职去学习。我对学习也是如饥似渴，每天安排得满满当当，可以说千方百计抠出时间来学习。下午6点下班，我紧接着骑40分钟自行车，风风火火地赶到学校上课，晚饭经常在途中街边的小餐馆解决，通常是一份拌粉和瓦罐汤。课程结束基本已是晚上10点多了，我又骑着二八式自行车，在大道上一路狂奔赶回家。

1984年冬，承蒙组织的培养、领导的关心、同事的帮助，当时只有26岁的我，从职场新人走上了办公室副主任的岗位，成为江西省新华书店最年轻的中层干部。担任中层干部以后，自己的工作更加努力，心想决不能辜负领导和同事的期望。当时省店办公室，工作任务繁重，工作职责包括现在总办、党办、人力资源部的全部工作。而且当时办公室除了两位打字员外，只有另外一位副主任阮小扣（后调江西省新闻出版局工作，在副巡视员岗位上退休）和秘书王愈（后在江西新华发行集团人力资源部主任岗位上退休），我们三人亲密无间，配合得非常默契。大家工作不分分内分外，所有工作都抢着干，常常一人身兼数职，处理单位的综合事务、人事、党群工作等等，忙得不亦乐乎。特别是经常写文字材料，加班到深夜，可那时并不觉得辛苦，反而内心满是快乐，还有庆幸。庆幸自己当初选择了新华书店，选择了这个催人奋进、让人历练成长的大家庭。

时至今日，已经过去三十多年了。现在回望当初的自己，依然觉得当初的选择是十分正确的。一来是兴趣所致，二来新华书店天地广阔，大有可为。我也十分怀念加入新华书店那段最初的日子，简单而快乐，紧张又充实，虽然身体有些疲惫，可精神很富足。

这是我工作生涯的起点，也是人生中一段最美好的时光。

“批销中心的时代过去了，

连锁经营是大势所趋 ”

世纪之交的图书零售业正处于急剧变革时期，涂华带领着江西新华成为第一个吃“螃蟹”的人，率先尝试跨地域连锁经营。

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，20世纪90年代对于图书批销中心来说，就如一百多年前狄更斯《双城记》开头写的这样，一派蓬勃景象下实则暗波汹涌。

当时国内的零售行业，正处在急剧变革的时期。自1992年我国对外资开放零售业以来，行业持续变革，1999年合资零售企业已多达200余家。面对自身模式的落后，以及合资企业的兵临城下，国内零售业可谓人心思变。

书业作为零售业的组成部分，不可避免地受到整个零售业呼唤变革的影响。当时省级新华书店普遍采取的批销中心模式，实行时间已近10年，越发显得后劲不足，都在寻求转型，因此出现了类似于“图书音像连锁经营有限公司”的机构。从批销中心到图书音像连锁经营有限公司，并不单纯是名称的改变，而是图书流通业态和经营模式的变化，组织结构、业务范畴、业务模式、工作流程等都随之而变。省店的角色和定位也发生了相应变化，基层门店的采购业务转移到连锁总部，批销中心现货批销的功能弱化，同时借助连锁网络平台，进、销、添、退业务也基本日常化，省店集约化程度增强，连锁总部也由原批销中心单纯的产品提供商转变为运营服务商，有的还提出了“全过程服务营销”和“个性化服务”的概念，不仅对零售终端的铺货、陈列、退换货等进行指导和维护，还为重要供应商和销售商设计、提供市场分析和针对性解决方案。

我一直密切关注新华书店面临的新形势和书业最新发展动向，对连锁经营也早有耳闻，并进行了一些初步研究。当时的新华书店，正遭遇外资和民营企业的强势挑战，亟需通过新的经营模式激发活力。新华书店实行连锁经营的优势和意义在于：一、各省新华书店图书音像批销中心为推进连锁经营奠定了良好的业务基础，连锁经营是对批销中心模式最恰当的转型升级；二、连锁经营可以做大中盘，扩大进货品种和数量，连锁总部可以利用规模优势提升议价能力，降低进货成本和费用，增加销售利润；三、通过统一进货和配送，使基层连锁门店可以从繁杂的进货环节中解放出来，从而集中精力抓好门店销售；四、连锁经营能有效地控制多头进货，减少进货的盲目性，便于跨区域大范围的图书余缺调剂，降低连锁门店的库存风险。此外，对上游出版社而言，新华书店的连锁经营也可使出版社摆脱多头发货、回款迟缓、结算扯皮、接待繁重、退货频繁的烦恼，助其更有效地利用出版资源，提高出版质量。应当说，新华书店实行连锁经营，对整个出版产业链都有明显的优化提升作用。

毛主席说，没有调查就没有发言权。1999年11月，我多次赴兄弟省份就连锁经营进行交流调研。经过全面仔细的调研，我认为实施连锁经营，是新华书店创新经营模式，增强竞争力的必然选择。此外，连锁经营需要相对完善的信息系统的支撑，借助信息技术的建立与运用，可以将江西新华传统图书业务改造升级和推进连锁经营毕其功于一役，这也是我当时非常看重的。

调研结束后，我提出了“书店要发展，就必须做大中盘，连锁经营则是实现规模经营的最佳途径”的想法。当时新华书店向连锁经营转型，已是天时地利人和的最佳时机。因此，我就把上任江西省新华书店总经理后的“第一把火”集中在了推进全省连锁经营这项工作上（商务君注：1999年10月，涂华被任命为江西省新华书店总经理，成为当时全国新华书店系统最年轻的省店“一把手”）。

1999年10月30日，江西省新华书店联合有限公司举行挂牌仪式

回到推进连锁经营这件事上，目标和方向已经有了，下一步该如何得到基层书店的支持，从而将连锁有效地执行下去，走出第一步呢？

当时全省基层新华书店，对连锁经营并不太了解，长期在计划经济体制下运行，书店从领导到中层干部再到员工，进取心不强，多数缺乏创新的意愿和动力。而要推行运营体制的改革是需要付出成本的，有成本就会有风险。另外，省店推动全省书店连锁经营，必然牵涉基层书店进货权的上收，这也是当时基层书店部分经营管理者的一个心结。我与大多数地市店经理交流，征求他们对连锁经营的看法和意见，响应者寥寥，即使响应其态度也含糊不定。

怎么办？当然不能坐以待毙，半途而废。

我当时坚定地相信，连锁经营是大势所趋，通过连锁经营不但可以把书店的业务做大，而且可以提高运营的效率和效益，对书店适应未来的竞争，实现长期稳定发展是有利的。抱着这个想法，我反复与地市经理们解释说服，给他们“画饼”，描述未来美好的蓝图，按现在的话讲，有点像“忽悠”。最后，景德镇书店成为全省第一个“吃螃蟹”的书店。

1999年12月，江西新华的连锁经营“试水”正式开始。按照“自愿参与、权责明确，诚实守信、讲求实效、实现双赢”的原则，江西省新华书店与景德镇市新华书店签订了图书连锁经营协议，建立了江西新华第一家跨地域连锁门店。

景德镇书店在江西并不占区位优势，人口不多，消费能力在全省来讲也处在中下游。虽然我对连锁经营是有信心的，但其何时能显现效果，显现的效果会达到什么程度，心里也没有太大的把握。为了确保连锁经营在景德镇的成功，我做了充分调研，根据景德镇陶瓷艺术类读者众多、个性化阅读需求较强等情况，在图书品种和配送时间上，集中资源加以保障。

尽管有了较充分的准备，但紧张的心情依旧挥之不去。我每天必做的一件事，就是看景德镇书店客单量和销售码洋的数据。实行连锁经营的前两周数据变化并不明显，但是进入到第三周后，人流量和销售码洋数据就呈“龙抬头”之势，逐步走高。后来统计一个月的数据，显示连锁经营后景德镇书店的销售码洋较之前增长了近40%。

这时，我心里的一块石头算是落了地，如释负重。我告诉自己：这事成了！

有了景德镇的成功示范，我一边总结经验，推敲细节，完善管理，一边趁热打铁，把连锁经营模式复制到上饶市新华书店，同样取得了显著的效果。

这两家书店连锁经营的成功经验，有力地说服了全省大多数基层书店。绝大多数基层书店经理，对连锁经营的看法大为改观，从“软抵抗”变成了争先恐后要加入。2001年开始，江西省店采取“由点到面、逐级连锁，先内后外、覆盖全省”的思路，对全省11个设区市新华书店中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，并与吉安市邮政局报刊零售中心等３家符合条件的系统外书店签订特许加盟合同，从而形成一个遍布全省的连锁销售网络。

2006年组建江西新华发行集团后，全省所有新华书店门市全部实行直营连锁。

江西新华的连锁经营模式，实现了门店的“统一标志、统一采购、统一管理、统一核算、统一配送”，并通过制定《连锁经营管理办法》《连锁经营手册》《连锁经营配送业务实施办法》等制度，对供货、配送、验货、销售、退货、货款结算、信息交流等重点环节提出了明确管理要求，大幅提升了门店的精细化、集约化管理水平。2013年，江西新华又在同行业率先融入了基于互联网架构的ERP信息系统和各种技术手段，连锁经营管理水平又迈上了一个新台阶。

实际上，在近40年的书业生涯里，我一直保持着对新生事物、新兴技术和设备的关注。只要有机会，我都非常愿意去尝试，将它们纳入到企业经营管理和服务提升中。在批销中心的时代，江西新华是全国同行业第一家将微波通信技术用于生产经营工作的。20世纪90年代，我是国内电子邮箱的第一批用户，那个时候我出差就经常通过发电子邮件布置批销中心的工作，以至于现在一些老同事对此仍记忆犹新。2001年实行连锁，在组建覆盖全省的信息传输网络时，江西新华是全国出版发行行业VPN技术的率先使用者。2003年在建设物流中心时，我力主引进了当时国际上最先进的现代化物流设备，确保技术在10-15年内不落后，时至今日不少设备仍在“服役”。2013年我们又在全国同行业率先使用基于互联网架构的ERP信息管理系统。2015年启动O2O项目建设，当时项目负责人张政问我做成什么样子才满意，言外之意是最终对财务报表上数字变化的期望，而我只回答了他一个非经济指标上的期待：期待这个项目的建设能最大可能地为江西新华现有业务带来服务体验上质的跃升。对于技术革新带来的变化，我认为不能过于功利和短视。2016年我们又在全国范围内率先运用物联网技术解决出版发行行业痛点，并获得国家新闻出版广电总局授权，牵头制定物联网技术在出版发行行业的应用标准，运用物联网技术打造智慧书店、智慧物流，开始了物联网技术的跨行业应用推广。如果说新兴技术可以颠覆一个产业，那么作为企业的负责人，有什么理由不去热情拥抱呢？

以现在的眼光来看当年推进连锁经营这件事，可能会让人觉得是再简单不过而且很自然的商业行为，毕竟现在大到商超小到便利店，包括不少餐饮等服务业领域，连锁经营已是不少企业的“标配”。但复盘江西新华推进连锁经营的历程，在那个年代可以说是国有企业的自我革命，是具突破性的。它让书店在业务层面，从分散经营走向了集约经营，带来的是管理和运营水平的提升，在当时是一个比较大的进步。

一石激起千层浪。江西省店拔得连锁经营头筹，而且效果显著，获得了上级领导的高度关注和肯定。2002年3月20日，中宣部出版局、新闻出版总署领导专门就连锁经营莅临江西省店调研。之后，山东、江苏、福建、辽宁、广西等兄弟省份的同仁也先后到江西省店考察。

对各级领导和同行的肯定、赞许，我心存感念。我十分清楚，江西省店之所以能在连锁经营上取得了成功，离不开国家层面的政策指引，离不开各级领导的关心和全体同仁的帮助，离不开基层书店的鼎力支持，靠的是天时、地利、人和。

如今，江西新华旗下的连锁经营公司，仍然是我们集团不可缺少的业务单位，承担着全省100多家直营连锁门店的供货和运营支撑任务，同时对接上游数百家出版社，每年的销售收入高达数亿元，可以说是图书发行工作的中枢。但从全国范围看，包括江西新华在内的新华书店系统的连锁经营，在经过近20年的发展后，我认为还有一些问题亟待突破或变革：

首先，连锁类型和产权结构单一，只重视系统内连锁，而忽视系统外加盟连锁，造成连锁业态比较单一，新华书店的品牌优势和规模效益还没有得到充分释放。而产权单一也造成了经营地域的限制，虽然目前已有少数省新华迈出了跨省连锁的步伐，但因地方壁垒等原因，全国新华系统还没有出现大型跨省域全国性连锁经营的发行集团，这与国外一些书业连锁集团门店遍布全球市场的情况，形成了极大的反差。相比于美国巴诺、鲍德斯、皇冠、百万连锁书店“四雄争霸”，英国W.H.史密斯、瓦特斯通“双雄对峙”，中国书业连锁（包括新华和民营）还处于“春秋战国”“地方割据”时期，还有很长一段路要走。当前，国家正在积极推进国有企业混合所有制改革试点工作，随着改革的深入推进，我认为这对那些尝试创造中国书业连锁经营新格局者而言，不失为一次机会。

其次，连锁总部还没有真正进入运营服务商的角色。一方面，对战略上的连锁发展规划的重要性认识不够。新华书店的品牌形象需要根据市场细分重新勾勒，实行有针对性的多品牌发展战略的顶层设计。另一方面，连锁总部对各连锁门店的黏性不强，总部应该有专业的队伍从事从定位分析、产品分配到店面装饰装修、宣传营销等个性化服务，彻底改变总部主配、门店请配的单纯的产品供应关系。

最后，各省连锁公司经过十多年的发展，管理架构普遍比较庞大，管理成本也大幅增加，需要考虑制度化建设和扁平化管理的“瘦身”方式，对内部滋生出的官僚作风等隐性问题也要引起高度重视。

“把新华书店这块金字招牌擦得更亮，

让它成为文化与阅读的集散地”

供职江西新华30多年，涂华始终对实体书店的发展倾注了自己的思考：

实体书店在互联网时代受到的冲击是不言而喻的。一方面网络书店分流了购书群体，移动阅读和娱乐分流了阅读时间，对实体书店的市场空间形成了挤出效应。另一方面，店铺的租赁成本和用工成本大幅上涨，直接导致很多实体书店不堪重负。多方因素叠加，造成在2002-2012年这十年实体书店出现大面积倒闭潮，北京“第三极”“风入松”“光合作用”等著名人文书店也接踵倒闭，整个实体书店行业可以说举步维艰。

我认为，实体书店有其特殊价值，无论网络经济如何便利，无论移动化的阅读和娱乐怎样深入人心，读者始终需要一个可以感知和体验的空间，需要在这个空间里找寻精神的愉悦。江西新华2009年投资建设南昌红谷滩文化综合体，并从2012年开始推动下属各市县分公司开展中心门店装修改造和业态升级，就是基于这样的判断。通过经营模式创新，实体书店转变为文化和体验空间，仍然有丰厚扎实的生存土壤，同时国家大力倡导全民阅读，政府支持实体书店政策纷纷落地，也为实体书店的发展提供了难得的机遇。

2013年江西新华打造的南昌红谷滩文化综合体，我称之为新华书店的2.0版本。2.0版本的新华书店有温度、有颜值、有调性，核心是以读者为中心，重构场景，重塑价值，实现新华书店经营模式的升级，包括经营业态、门店的布局、卖场营销、服务等，从而使书店从卖书的流通场所，转变成输出生活方式的平台，这是它的商业逻辑。读者在这些新型的书店里，不再是买完书就走的匆匆过客，而是可以在此待上一整天，放松心情，体验文化，进行各种社交活动，获得精神上的愉悦和满足。

近几年，随着移动支付、大数据、O2O等技术的发展，精准营销等模式融入书店，使书店的面貌又发生了新的变化。因为这些技术的使用，书店的商业逻辑，从读者找书，变成了书或者产品、服务主动找读者。以往的书店是B2C模式，而未来在新技术的支撑下，会向C2B演变，读者个性化、定制化的需求会更好地得到满足。在我看来，这是真正颠覆性的改变，因为通过技术的运用，从根本上实现了书店经营模式的升级，从B2C到C2B是一个巨大的飞跃。

2014年开始，江西新华决定每年拿出5000万元，对全省卖场再次进行全面升级，同时把物联网、移动支付、大数据分析、O2O等技术植入书店，从2.0版本向3.0版本转变，依托新技术打造智慧书城。

说起智慧书城，近几年出现的落地方案不少。在实操过程中，也不完全清楚哪种方案比较适合我们。为了稳妥起见，降低风险，我们研究决定以南昌红谷滩文化综合体为示范点，先进行试验性改造，模式成熟后，再向全省门店推广。

南昌红谷滩文化综合体是江西新华的旗舰书店，读者最多，图书销售最大，有品牌有形象。以这个卖场为试点，通过一年半左右的时间，把移动支付、人脸识别、大数据分析系统等技术融入进去，结合微信公众号、微信商城、自助售书等移动端的应用，形成了较为完整的智慧书城方案。升级后的红谷滩文化综合体，在保持良好的审美和文化体验的基础上，通过O2O模式的植入，为读者带来了更智能化、更便捷的服务。读者通过手机，就可以查询卖场的图书和下单支付，同时获得营销活动资讯，线上线下结合，为读者提供便捷的智能化服务。

智慧书城试点在红谷滩文化综合体基本成功后，我们决定在全省卖场改造的同时，同步进行智慧书城建设。

在卖场的改造升级方面，为了避免千篇一律，我们采取了“一店一策、一店一景、一店一韵”的原则，每家门店都融入了当地的文化元素和风格，全省门店业务连锁但模式不复制，凸显独特的文化个性，使新华书店有较高的辨识度，成为当地的文化地标和读书人的温馨港湾。

对于门店的改造，我一直认为是十分必要的。江西新华全省卖场的状况并不是很理想，不仅总体面积无法与沿海发达省份相比，而且相当一部分门店装修陈旧、设施老化，店内布局和经营业态都显得滞后。在国家大力倡导全民阅读的背景下，人们对高品质书店的要求越来越高，期待也越来越大。江西新华在全省范围内进行书店升级改造，既符合国家政策和倡导，也策应了市场需求。

在智慧书城建设上，江西新华重点完成全省市级分公司文化综合体或中心门店的布局、建设和改造，以及已完成装修改造的县级分公司中心书店的软硬件部署，实现了书店内WIFI全覆盖，融入移动支付、客流分析系统、会员分析系统等技术以及O2O模式，实现了文化与科技的融合。

通过改造升级和智慧书城的建设，全省书店卖场实现了华丽转身，由内而外发生质变，比较典型的是新余市文化综合体和高安市大观楼书店。

新余市文化综合体在2016年9月3日重装开业，升级后的书店，面积从原来的几百平方米扩展到了几千平方米，而且融入了很多时尚与现代的元素：舒缓的音乐、赏心悦目的书法作品、特色创意小商品、独特的数码科技产品、温馨的咖啡雅座，还有服务周到的年轻服务员，为读者营造了一个品质高雅、格调温馨、体验感极强的文化空间。同时，卖场植入了智慧书城的支付宝和微信支付、会员积分系统、客流分析系统、微信服务号、自助售书机等，为读者提供便捷的智能化和自助服务，让书店展现出酷炫的科技元素。新余市门店重装开业，人气爆棚，前三天的销售收入突破30万元，创造了历史最好纪录。

高安大观楼书店的改造升级项目，是国家新闻出广电总局“改革发展项目库”的入库项目。项目虽然体量不大，但立意新颖，与当地的名胜古迹相结合，体现了门店改造“一店一策、一店一景、一店一韵”原则。升级改造后，门店面积从800平方米扩大到1600平方米，融精品图书、亲子互动、文化沙龙、文化用品、简约书吧、休闲会友等多种文化功能于一体，古朴而不失现代，简约而丰富，受到当地读者欢迎。

在新华书店3.0版本打造中，我们特别注重“读者体验”这个关键点。为了营造良好的体验，让读者来了就不想走，对书店的灯光、色彩、书架间距等都认真研究，反复琢磨。传统新华书店门店讲究上架品种，上架数量越多越好，但在3.0版书店中，我们给书店空间适当“留白”，因此书架少了，读者的空间就大了，显得宽敞、放松，读者就更加愿意到书店来。另外，门店内服务设施的设置，尽量做到服务周全，如南昌红谷滩文化综合体，备有应急小药箱、雨伞等物品，供读者临时急用。店堂内大大小小摆放了近500张桌椅，方便了读者阅读。我们的想法是，图书馆的新书上架时间比较晚，书店上架的图书时间比较早，不少农民工朋友和低收入阶层的读者，可能由于经济上的原因，只能到书店看书、抄书。我们为他们提供一个良好的阅读环境，也是国有企业应该尽到的一份社会责任。

经过几年的持续努力，乐平、高安、瑞金、芦溪、贵溪、余干、资溪、永丰、黎川等二十余家“小而美”的特色门店相继与读者见面，九江书城、新余书城等几家地市大型文化综合体完成改造升级，标志着江西新华的实体书店建设，进入了“3.0版本”时代，实现了由服务读者向服务消费者，由提供图书销售向提供文化服务的蝶变。

按照原定计划，江西新华还将推进景德镇陶瓷书店、庐山旅游书店、余江韬奋书店等主题书店的建设，在南昌、抚州、宜春、上饶、赣州、吉安等地建设新一代文化综合体，力争“十三五”时期，完成全省所有卖场的改造升级和智慧书城的落地，同时还将应用物联网技术探索无人书店等新模式，布局社区书店网络，打造覆盖全省的文化基础设施。

南昌八一广场新华文化综合体，将是我们未来书城建设的重中之重。南昌八一广场新华文化综合体位于南昌著名的八一广场核心商圈，毗邻南昌八一起义英雄纪念碑，地上部分总建筑面积2.3万平方米，是南昌地铁一号线和二号线双线交汇的上盖文化综合体，其中一个地铁口直接从综合体中庭进出，商业价值独特。现在房屋已全部盖好，但由于南昌轨道交通集团项目规划、建设报批及房屋验收等问题，一直无法进场装修施工，使得这座位于钻石码头的文化综合体闲置至今，没有投入运营，实在可惜。对于这座文化综合体，我一直寄予厚望，希望将其打造成全国同行业的标杆性书城，带来社会效益和经济效益的双丰收，为南昌树立一座新的文化地标。

新华书店已走过了80多年的历程。我们希望通过“3.0版本”的书店建设，通过江西新华全体员工的努力，把新华书店这块金字招牌擦得更亮，让新华书店成为文化与阅读的集散地，更好地满足广大读者日益增长的美好生活需要。

“勤俭节约，

有钱也不能任性 ”

2017年，江西新华账面现金余额50.78亿元，这是涂华在退休之前为江西新华留下的殷实家底，同时也是江西新华未来几十年发展的基础。但涂华认为，有钱也不能任性！

江西新华改制上市后，发展提速，发展质量提升，2017年底财务报表显示账上现金余额50.78亿元，令不少人羡慕，可以说不差钱，家底很殷实。员工幸福指数也越来越高，在整个江西省出版集团内部令不少人向往，所以时常有系统内单位领导调侃，要到江西新华发行集团来当中层干部。

我十分清楚，搞企业不容易，存点钱攒点家底更是艰难。企业发展壮大了，各种要求赞助、捐资助学的事纷纷找上门来，稍有没有满足的地方，就会有人说你吝啬，甚至讽刺和挖苦。其实有钱了，才真正体会到钱的来之不易，所以也更加珍惜。

“成由勤俭败由奢。”作为企业负责人，我认为企业经营状况再好，也不能大手大脚，要勤俭办企、勤俭持家，艰苦奋斗的作风任何时候都不能丢。

在新办公大楼建成以前，我们是在南昌老福山的旧办公楼办公，条件很一般，九层高的房子，没有电梯，装修也很简陋，从外面看上去，感觉有点寒酸，很难想象这是一家年营业收入几十亿、利润几亿元的大型国企，曾经还闹出一位香港公司老板考察完发行集团后，怀疑我们可能做了假账的误会。这也确实不能怪香港来的朋友，那时我们的办公条件确实比较差，连不少小企业的办公条件都比不上。

我的办公室除了面积稍大一些外，其他和职工的办公室没有什么两样。一位记者曾经来办公室现场采访我，看到我的办公室后，说是他见过的最简陋的省店老总办公室。说实话，我个人是不太注重这些的。再大再好的办公室，再豪华的装修，仅仅是一种摆设罢了，说通俗些就是为了充面子，我对这个完全不在意。当时我们很多设区市新华书店的经理，甚至不少县店经理，办公条件都比我好得多。对于一日三餐，我也是十分简单，除非有公务接待，一般每天都在单位食堂解决，总体来讲对生活方面没有太高的要求。

2013年5月，江西新华在南昌红谷滩新区兴建的办公大楼落成后，办公条件才有了比较大的改善，面积扩大了，设备更新了。以前的老办公楼没有食堂，吃饭是一个老大难的问题，于是我们在新办公楼办起了自己的员工食堂，吃饭问题有了保障。我的办公条件也随之升级了，但也仅仅是有了新的办公家具，多了一幅画，增加了一些文化气息而已。

我个人认为，企业负责人保持简单朴素的作风是十分必要的，尤其是国有企业负责人，工作岗位是组织给的，花的每一分钱都是国家的，该省的就要省。特别是中央“八项规定”之后，对国企党员领导干部作风问题有了更高的要求，作风不仅仅是个人问题，还涉及一家单位的形象和声誉。

勤俭办企就更为重要了。搞企业的人都知道，企业经营犹如走钢丝，今天好，不代表明天也好，说不定哪天就会有危机。一家企业犹如一个人，如果养成了大手大脚花钱的习惯，风气一旦养成，要想改变，那就好比三尺寒冰要在短时间内化解，几乎是不可能的。“由俭入奢易，由奢入俭难”，说的就是这个道理。

新华书店自1937年在延安清凉山万佛洞诞生以来，经历过战争烽烟的洗礼，也拥抱过改革明媚的春天，更体会过市场竞争的残酷，80余载风雨春秋，发展至今何其不易。2015年在整理出版《新华书店发展大系（江西卷）》时，我们深深感受到江西新华人的创业艰难，很多基层书店都是由最初几个人拿着一纸批文通过租赁狭小的民房开始建店的，在社会主义革命和建设时期，在改革开放的大潮中，发扬“背篓”精神，肩扛手提、跋山涉水，把优秀的精神食粮撒向城乡。筚路蓝缕的日子我们应该牢记在心，勤俭节约的作风就是最好的纪念。

所以，我时常告诫员工，要有节俭的意识，同时也要有省钱的办法。久而久之，江西新华勤俭节约的做法，在集团系统内也出了名，有些人开玩笑地说：“涂华不像这么大集团的老总，太抠。”当家方知持家难，对于这一点，江西省出版集团赵东亮董事长非常理解我。记得在发行集团2014年的一次党委民主生活会上，东亮董事长说：“一个领导干部，游击战好打，阵地战难打。涂华在发行集团工作快40年，当主要领导近20年，真的不容易！”

其实我们只是对于不该花的钱坚决不花，但该投入的钱我们从来都是大胆投入，毫不吝啬。2003年建设京东物流中心时，我们为引进国际最先进的关键设备，不惜花费了2600多万，这比当时江西新华一年的净利润还要多。

2009年，我们在南昌红谷滩新区拿地建设文化综合体，包括书城、影城、展示交易中心、办公楼四部分，一共4栋楼。土建工程完工后，进入装修阶段。对于8.16万平方米的文化综合体，装修绝对是一笔不小的开支，而外墙装修又是其中比较大的一笔开支。

按照设计方案，综合体外墙装修方式是外挂石材，装修公司提出了一个包工包料的施工方案，折算下来每平方米700-800元。这个价格也算是比较公允的市场价，但这个方案被我否决了。我交代基建办的同志：“你们到建材市场去找石材，把适合文化综合体外墙装修的石材找些样品来，进行比对。”

当时的基建办主任廖小华就带着几个基建办的同志，到南昌建材市场考察了一番，带回了7种石材作为备选。我们把7种石材全部摊开，对每个品种的质量、颜色以及价格进行一一比对，最终选定了一种每平方米价格为190多元的石材。石材品种定好后，我又交代基建办的同志与装修公司谈判，不搞包工包料，而是采取“甲供”的方式施工——我们自己买石材，装修方负责装修施工。

这样一番“折腾”，仅红谷滩文化综合体的外墙装修，就省下了近千万元的装修费用。施工方的负责人后来多次对我说，做这外墙装修工程没赚到钱。对于这些说法，我也只是一笑了之。

第二个例子，2012年璜溪物流中心土建完工后，为了节省投资，我们决定修旧利废，把京东物流中心大部分设备拆下来继续使用。京东物流中心的设备，虽已经服役多年，但总体运行还是比较可靠的。为了确保新物流中心今后运营的稳定，我们对几件从日本进口的设备进行“体检”，专门从设备制造商的日本企业请来两位专家，对自动分拣机、垂直输送井、三窗式电子标签等进行全面质量检测，结果显示物流设备有一些微小瑕疵，经过检修之后，完全可以再用。有了专家的鉴定后，我们就把原物流中心这些设备拆下来，转移到璜溪物流中心继续使用，这样就可以省下许多购置新设备的资金。

赵希和同志（商务君注：时任江西新华副总经理）负责这项工作，他与日本专家一起研究落实设备拆装相关事宜。自动分拣机、垂直输送井、主配线等设备经过重新修整，按照璜溪物流中心的场地环境进行调整安装到位，仅这些设备就节省投资2000多万元。

我们勤俭办企的真实案例，肯定不止这些。比如我们红谷滩新办公大楼食堂、教育培训中心安装的空调，全部是南昌广场购书中心拆迁时从开发商手上以接近废品的价格买过来的，简单整修后存放在物流仓库，需要安装空调时，搬过来继续使用。这一项也节约资金200多万元。再如车辆管理方面，我知道不少企业是实行车辆费用包干制，但我认为包干的标准设高了达不到效果，设低了又缺乏变通，而且不同人员用车情况也不尽相同，采取统一的费用标准看似公平合理，其实并不是站在企业费用最优的角度来考虑问题。江西新华发行集团很早便推出了“车改”：集团所有副总经理配车不配备专职司机，所用车辆费用不作规定，每月实报实销；但每辆车，包括我使用的车辆，本月的行驶里程、油耗、维修等信息，下个月初都要在店务公开栏进行张榜公示，主动接受集团全体员工的监督。刚实施的时候，还有同志担心不限制费用可能达不到节约的初衷，但实际情况是每月发生的车辆总体费用与实施前相比不升反降，而且降幅不小。有一次张榜公示时，我就无意间听到一位副总调侃：“下个月我可不好意思独占鳌头了。”所以，省钱也要想办法。再完美的制度，都比不上人的自觉。

一个国家、一个民族需要一种精神，一个企业也需要一种精神。在我看来，精打细算、勤俭办企不仅仅是作风，更是一种企业精神。马云曾经说过一句话：“企业要在阳光灿烂的时候修屋顶。”我也经常跟身边的同事讲，在我们日子还比较好过的时候，要多想想以后的事，要尽可能地卸掉一些包袱，加快一些资产和设备的折旧，这样就可以为今后的发展减轻压力，积累后劲。

如今，回顾自己近40年的书业生涯，在这里分享一个影响我上述企业经营管理观念形成的故事，希冀大家能正确理解我的初衷。《新唐书·房玄龄传》记载，唐太宗李世民有一次问群臣：“创业与守成哪个艰难？”大臣房玄龄说：“创业初期，群雄并起，历经征战才统一了天下，所以创业艰难。”大臣魏徵则说：“自古以来，帝王获得天下，大都经过艰难奋战，而一旦得到天下，却往往失之于骄逸，所以守成更难。”最后，李世民感慨道：“玄龄跟着我一起打天下，百死一生，所以更体会到创业的艰难。魏徵随我守天下，常常担心因富贵而导致骄奢，因忘乎所以而产生祸乱，所以深感守成更难。然而，创业的艰难，已成为过往；守成的艰难，正应当与诸位慎重对待。”

因此，我始终认为勤俭节约的精神，永远不会过时。这种精神，要成为我们江西新华人的行动自觉。“贵则骄，骄则怠，怠则亡”也是我们经营企业要时刻警惕的，有钱也不能任性。

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