服务外包行业趋势及企业的对策

信息化规划：业务比技术更重要

和绝味食品CIO的一次交流中，他的一句话让我记忆犹新：“信息系统只是管理的工具，厘清业务是实施信息系统的根本前提。业务远比技术更重要！”

的确，明确的信息化规划是建立在对企业业务深刻了解的基础之上的。从2011年年初开展信息化规划以来，我们看到了绝味食品始终围绕企业的战略和业务出发，全面推进信息化建设的清晰路径。绝味并非盲目地根据各个部门提出的管理和业务需求上马相应的应用统，而是基于对企业战略的理解及全面的现状诊断，结合流程的E化需求及信息化现状，进行全面的信息化规划。提出了包括愿景和行动的绝味IT战略：通过信息化建设构建体现绝味管理思想的信息管理平台，促进数据信息共享和运营效率提高，最终实现全员、全业务、全流程的信息化支撑。这也为未来的信息化建设指明了方向。围绕“全员、全业务、全流程的信息化支撑”这一战略目标，绝味成功设计构建了未来3-5年的信息化蓝图，覆盖了从供应商到客户端到端的业务链，规划设计了14个紧密集成的系统平台。最值得借鉴的是，绝味食品制定的IT蓝图全面覆盖了公司现在与未来的业务线条与管理线条。其信息化战略规划不仅仅局限于支撑当前的业务需求，更是从组织能力建设，推进商业模式更新，业务模式创新等多方面发挥重要作用。做到了不仅仅是业务和管理支撑的工具，更重要的是成为支撑战略撬动业务快速发展的发动机。

绝味食品的信息化战略规划重点突出。其信息化建设以打造物流、信息流、资金流等多流合一为基本目标，以IT、协同与知识管理平台、销售终端管理系统为三大重点工程，借助IT实现了集团控制、采购、生产、质量、库存、销售管理等核心功能，同时通过搭建协同与知识管理平台，有效实现整个集团的流程协作和知识与信息共享，借助终端销售管理系统有效实现销售端的会员、客户等终端数据的及时采集等工作。三大系统将为绝味食品打通供需链、贯通前后段、管理跨越全集团提供有效支撑。

最后，为了保证IT规划的蓝图能有步骤、有重点地逐步展开实施，实现管理到IT的全程落地，进一步制定了信息系统实施的详细计划及投资估算。另外，从技术角度，提出了支撑蓝图的基础设施框架，包括：硬件、网络、基础软件、安全及备份等。从管理角度，基于信息化蓝图与绝味食品的组织情况，设计了未来绝味的信息化治理架构。

在共同开展信息化规划的过程中，我们感受到对于绝味来说，信息系统不仅是“一把手工程”，更是企业领导层全程关注和指挥的“第二战场”。处处都能看到企业高层在资金、人员、管理等各方面的支持和配合。这对公司信息化建设提供了良好的保障和支持。

3、基于价值链的业务突破：创造可量化的价值

驱动企业发展成长的有三种核心能力：系统化建设体系的能力，对人进行行动干预的能力，经营生意和业务的能力。前期的全面布局与系统提升都是为了提升前两种能力，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”。而真正给企业带来事实上变化的还是依靠经营业务能力的提升。为此，我们必须深入企业的业务，分析出阻碍最终经营数据提升的关键因素，并推动实质性的改善或解决。

整个战略变革是一个庞大的系统工程，为了给整个工程树立起标杆，形成标准的模式进行推广，必须聚焦关键业务领域的一个点实现快速实施落地见实效。经过对绝味食品整个价值链的分析研宄，我们决定先从链条的源头同时是最花钱的采购模块着手。

为了最大限度地提高采购优化效果，采用规范采购管理与重点改善方案相结合的方式,以实现降成本、控风险、提效率的总体目标。

一方面抓大放小，对重点单品的采购模式、策略、方式、供应商管理进行针对性优化。以冷柜（展示柜）为例，目前的冷柜采购工作的重点在于确保功能上满足需求，并且能够按时间稳定供货，采购基本停留于操作层面。然后从采购金额与供应市场分析，冷柜却属于杠杆型采购品类。从采购金额看，2011年冷柜采购金额很高。从供应市场来看，冷柜供应市场充分，技术工艺成熟，买方拥有较多的谈判优势。因此，绝味食品完全可以利用其采购量大、供应市场充分的条件，引入竞争机制，从而减少采购成本。

在采购方式上，我们将冷柜的采购形式从原先的每年与己有固定供应商续签框架协议的方式调整为了招标采购的方式，这样有利于新供应商的进入，加大竞争，体现价格优势。在供应商选择方面，通过供应商选择评估标准体系的建立，从主要关注价格转变为同时关注服务、报价和商务。在供应商考核方面，之前冷柜只做过一次供应商互评，结果仅应用于淘汰, 缺少规范的评价指标和评价管理机制。对此，建立“合作关系”、“合作表现”二维的供应商评估方法，根据评估结果对供应商进行分级，形成基于分级的奖惩机制，将供应商表现与供应商奖惩相结合，保证了优质供应商关系的长期维护。据统计，通过采购模式的优化，光是冷柜一项，就为绝味食品每年节约了约10%的成本。

另一方面，对于其他金额占比不大的采购品类，主要通过组织流程的设计，规范采购管理过程，降低成本。首先是现有采购组织的优化，成立采购的决策委员会，明确大宗采购的决策机制，梳理采购部战略采购岗位与地采采购员的不同职责以及采购范围。其次是建立统一的采购流程管理体系，实现有规范、有监管的流程分级授权。

五、变革的全程推动者：既做运动员、又当教练、还是裁判

成长型企业始终处于一个快速发展的状态，这也使得公司团队总处于饱满的工作状态中，对于业务之外的各种任务总“抽身乏术”。而原来积累的知识与经验又多在业务体系，缺少成熟的管理方法的指引，这都加大了公司整体变革推动的难度。IT咨询顾问不仅是提供管理咨询方案规划，更关注方案如何在企业实施落地，可谓是：既做运动员、又当教练、还是裁判，想尽一切办法努力去推动。

在双方合作中，我们既是参与到绝味食品内部变革的运动员。为了迎接未来大规模信息化的建设和运维，我们进一步设计了IT部门的组成结构和职责分工，同时协助信息部进行了人员招聘；为总部当前较混乱的桌面终端制订了“三步走”的桌面治理体系计划并成功推行；更是亲自投身到主机房改造、网络硬件环境搭建等基础设施建设的现场。为了保障前期规划中各项任务都能按原计划顺利实施，我们与绝味高层一起明确了每个任务的进度计划及责任人，并亲自设计了项目督办看板进行督促。

同时我们又是辅导绝味员工不断自我开展管理与信息化提升的教练。为了保证绝味食品全面开展流程优化工作，为绝味培养出一批流程管理的队伍。我们通过教方法和树标杆的方式向绝味员工传授武艺，将大范围的流程管理培训和研讨贯穿于流程梳理工作的始终。一方面传递了流程的理念方法，实现了知识转移；另一方面也充分调动基层员工参与流程梳理的积极性。在整个流程优化工作的推进过程中，我们切实感受到了绝味员工的投入和激情。顾问们欣然地发现，“XX流程梳理”几个字出现在了很多部门的工作计划大白板上，流程梳理己融入到绝味日常工作的方方面面当中。随着流程管理的不断深入，公司内部涌现出一批流程梳理的骨干人员，大家称他们为“流程之星”。他们转变思维、主动学习；他们积极投入，贡献智慧；他们是未来绝味流程梳理的排头兵；他们用自己的激情，用流程管理的理念，促进绝味一体化目标的实现！

我们还充当裁判，紧密伴随绝味重要管理活动，多次组织与公司董事长及各中心总监的高层研讨，就一些分歧比较大的问题提出我们的专业意见。通过顾问们的外脑辅助，为绝味打开一扇窗，添上一道彩。记得就在我们梳理绝味食品的管控权限时，曾出现了一个很有趣的现象。公司内部的各派人士都强烈表达了希望IT咨询的专家能够为自己主持公道、评判是非、说服异己，最终给出“合理”解决方案的愿望。矛盾与压力摆在顾问面前，但依旧有解决方法可循。为了让各执己见的人们能够充分达成共识，顾问们将总部各职能部门和分公司/事业部的各级领导都邀请到了一个封闭的会议室里，让所有人一起就一项一项权限进行确认。让所有的争执、辩论和争吵都在我们组织的封闭讨论会中展开。最终的结果是令人满意的，通过我们的有效引导，会议确定了战略、投资、财务、人事等方面管控的内容以及总部与各业务公司之间管控权限的划分。结果都被写进了集团的管控权限表中。