2017｜“薪酬、绩效、考核”的突围之路看这里（案例解析）

作者：邓老师

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在一次我们【绩效核能】课堂上，一学员问道：如果加大对员工的激励，会不会影响公司的利润率？在这里我们经常举个例子，假如以前收入100元，分给员工20元（20%），公司赚80元，现在公司收入130元，拿出26+5元分给员工，公司赚99元，合不合理呢？

很多老板比较关心利润率。其实利润额比利润率更有现实价值。利润率只是检测公司盈利水平的一把尺子，利润额才是企业正在的目标。另外，投资回报率也比利润率更有价值！

只有开放激励、丰富激励、做大蛋糕，企业才能获得更多利益！

在介绍这种创新薪酬绩效（KSF薪酬全绩效）之前，首先要对薪酬有更多认识及了解。

薪酬设计要如何考量公平性：

考量三大公平：

• 内部公平：员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。

• 外部公平：对公司内外同类型薪酬进行比较——通过薪酬调查，根据薪酬战略确定。

• 自我公平：岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。

不过，薪酬永远没有绝对公平！企业要做的是让员工感觉公平。

薪酬设计的主要导向是什么？

• 激励多元化：按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合去设计

• 层次差异化：按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计，任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要重当利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱动力，但绝不能成为唯一的动力。

• 双向扩展化：由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。

• 未来价值化：除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等

另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：

1、挖掘员工深层次的需求。

2、必须懂得激励的原理。

3、选择最佳适合当下企业发展状态薪酬模式（切记不要拿来主义）。

4、设计合理的薪酬流程。

5、设置薪酬体系的保障。

很多人往往把薪酬误认为就是工资，事实上，薪酬是指全面的员工收入与企业分配系统！

在此，我就以企业核心中心力量（该如何去给中层管理者加薪，考核设计他们薪酬方案）

他们指标设计6-8个（承上启下，聚焦）

如何给管理者加薪、考核？

既然管理者不是做事的人，就不应该考核管理者做事的多少，也不应该为做事多少来加工资。既然管理者是为企业的结果、效果负责的，那么考核管理者应该是企业或部门可量化的结果、效果，而应该根据可量化的结果、效果来给管理者加薪。

可量化的结果、效果指标设计是这样的：

以某企业某制造业（生产经理岗位）看我们这套KSF设计方案及效果等说明，希望能给到真正头痛薪酬绩效设计企业家们。

KSF又称“关键成功因子”是指决定岗位价值的最有代表性、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。

但操作上，KSF与KPI有根本性的区别（下一节我再专门用一篇文章分析它们之间区别，彼此利和弊）

KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素。

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点。

3、聚焦这些因素，并视为其为核心目标。

4、每一个因素代表一份特定价值，并员工薪酬、升值、激励相关。

5、复制与扩散KSF,让成功可持续。

附案例解析：KSF绩效激励

点评：

• 月度绩效利益驱动：

• 每月通过薪酬激励中高层管理者

• 根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；

详细操作

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

效果反馈----数据说话

某制造企业导入KSF一个月后，重做率马上从10%降到2.8%，这是一家以手工为主的制造企业，我们的KSF其中一个指标就是重做率，车间主管（大师傅）原来每天实际检查工作制作的时间每天只有3－4小时，有了重做率指标后，车间主管每天至少6小时在严格把关质量，所以重做率迅速下降！原来以为10%是正常的，当降到2.8%时这家老板都惊呆了！

其他行业（餐饮、物业，建筑，互联网、面店连锁等）设计KSF原理都是一样的，欢迎可以跟我一起交流这套体系更多探讨。

文：邓老师/HCZX-XRQ