导语：全球著名的四大粮商掌控80％的世界粮食交易量，常常被称为国际粮食市场的“幕后之手”。我们将四大粮商之一ADM的商业模式总结为“以农产品加工为核心，兼具收储、物流、贸易的全产业链闭环”。ADM模式我们可以学到多少？
美国粮油食品原料与加工企业ADM（Archer Daniels Midland）曾经在其著名的广告中骄傲地自称为“全世界的超市”（Supermarket to the World）。
然而，因为普通消费者通常并不直接接触或消费ADM的产品，即使是在美国本土，也没有多少人真正知道ADM是做什么的。
尽管如此，这句广告词并非虚张声势。
每一天，在遍及全球六大洲60多个国家的330个收储设施和230个加工基地，ADM公司的28000名员工对食品原料进行收购、存储、运输、加工，为食品、饲料、制药以及生物能源等直接影响国计民生的产业提供原材料和初加工产品。
ADM是全球最大的油籽、玉米、小麦、可可和其他农产品加工企业之一，也是蛋白粉、植物油、玉米甜味剂、面粉、生物柴油、乙醇和其他高附加值食品和饲料添加剂的主要制造商，为全球四大粮商之一，位列2018年《财富》世界500强排行榜第152位。
在中国农业大变革的当下，其商业模式解析对我们农业领域经营发展极具借鉴意义。
ADM发展历程：曲折中跨越式发展
公司在美国起家，于20世纪70年代开始海外扩张，之后相继进入欧洲、南美、亚洲市场。由最初的亚麻籽压榨公司发展到以大豆、玉米、小麦和可可加工为主的全球农业龙头企业。
ADM声称，100年来，ADM一直是农民与消费者之间不可或缺的桥梁。ADM把美国农民及其利益提高到国家安全的角度，并以之为平台和契机去影响和操纵政府法规和政策的出台与执行，从而通过持久的巨额补贴和税收减免而获益不菲。
总体上，我们将ADM的发展历程划分为三个阶段：
第一阶段（1923年到1967年）：由单一的亚麻籽压榨业务发展到以油籽、大豆、面粉和饲料加工业务为主的多元化业务结构，造就美国农业巨头。
第二阶段（1967年到1986年）：由农业向生物能源领域延伸，时势造英雄。
第三阶段（1986年至今）：国际化与产业整合加速，重塑ADM。
ADM以农产品加工为核心，兼具收储、物流、贸易的全产业链闭环
以农产品加工为核心
ADM虽然横跨产业链的多个环节，但其核心是农产品加工业务，并在长期发展中逐渐形成垂直整合的业务模式，成为ADM最大的优势。
我们认为，公司的农产品加工能力主要体现在两个方面：
1、初加工业务以原料为驱动，追求规模和低成本战略；
2、深加工业务以客户需求为导向，提供完整解决方案，实现差异化。
1、以原料为驱动的初加工业务
农产品加工利润率较低，因此对于农产品的初级加工更要实现成本的有效控制。ADM通过实现“收储→运输→加工→转化→配送→市场销售”一体化控制成本，避免了原料和农产品在转手运输途中的差价。
此外，ADM不断开发新市场，扩大生产规模，大大增加其市场占有率，从而获得市场话语权，在规模效应的同时进一步节省成本。
公司初加工业务以原料为驱动，具有惊人的加工能力。ADM在全球拥有280多家加工厂，其中油籽业务共有151家加工厂，主要集中于美洲和欧洲，每日产量约为16.4万吨。
2、以客户需求为驱动的深加工业务
ADM深加工业务主要以客户需求为驱动，帮助食品和消费品生产厂商应对市场需求、法律规定和生产技术的快速变化，为其提供完整的解决方案。
这样公司一方面可以巩固与下游厂商的长期合作关系，另一方面能够很快对市场做出反应，研发和推广新产品。同时，农产品价格具有很强的周期性，提供综合服务需要雄厚的财力。因此客户更青睐于与能够提供综合性价值服务的少数几家大型企业合作，需要包括农产品、运输以及金融在内的一揽子服务，这样能够获得更低的采购价格和更便捷的服务，而ADM正是以这些需求为驱动来进行产品的深加工。
此外，客户还能通过联合开发得到ADM的专业研发团队的支持，获得工程师和技术人员的培训机会。
收储、物流、贸易——三角支撑
为了进一步开发自身的核心能力，ADM 相继开拓收储、物流和贸易业务领域，从而形成对追求低成本战略的加工业务的有效支持，主要表现在：
1、收储网点遍布全球，削弱季节性和区域性环境波动影响；
2、全球运输网络将作物、产品和需求联系在一起，并帮助客户管理交货和库存；
3、贸易业务是信息中心，确保低价采购和建立利益联盟。
1、遍布全球的收储网点
ADM的产业链起始于收储业务，它直接从农场中收购诸如玉米、油籽、小麦和可可等原材料，公司或直接销售或存储在其遍布全球的400多个粮仓和终端中。
ADM采用典型的垂直整合的业务模式，因而易受上游原材料供应和价格波动影响。对此，公司在除南极洲外的六大洲140多个国家建立了470多个粮食采购地点，280多个加工厂和全球运输网络。这样ADM就能分散风险，原材料采购来自世界各地，不受季节和区域性波动风险影响，也不依赖于任何供应商，真正意义上建立公司的核心能力。
2、物流业务——全球运输网络
自1967年组建船队进入运输业以来，ADM不断拓展运输网络。目前，ADM 在全球拥有2500艘驳船，27400节铁路车皮，600辆卡车，1300辆拖车和 52艘远洋船舶。
强大的全球化运输能力将作物、产品和需求紧密联系，以支撑公司加工业务的规模效应和低成本战略，并帮助客户管理交货和库存。这是ADM一个非常重要的竞争优势。
3、贸易——稳定的利益联盟
ADM通过贸易业务与供应商和客户建立紧密联系，主要通过公司旗下的德国托福国际集团来进行农产品贸易。公司通过贸易业务建立信息中心，确保低价采购，并建立利益联盟。
需要注意的是，ADM并没有介入上游的农业投入物、育种、种植环节以及下游的消费食品和零售环节，因为这些环节需要的技能与中间环节完全不同，而且前后整合会与现有客户产生竞争。得益于此，ADM建立了稳定的供应商和客户关系网络，从而进一步加强自身加工核心能力的建设，并带来稳定利润。
产销合理布局，效率、效益最大化
基于在产业链中的定位，ADM在全球范围内建立了合理的资产分布。
公司在原材料主要产区建立相应的收储设施，在主要销售市场建立加工厂。这样，主产区收获的谷物粮食可以迅速入库，并通过物流业务运往加工厂加工成最终产品直接在当地销售。ADM就能为供应商和客户提供更便捷的服务，加强对采购、订单和库存的管理，从而实现更高的运行效率和更大的整体效益。
此外，不同种类的农产品的原材料来自不同地区，而最终各国市场需求结构也不一样。产销的合理布局更有利于公司开发新产品，进入新业务。
业务协同效应
ADM的加工业务是典型的垂直整合的业务模式，能够为其带来高效率、低成本和规模效应。
ADM业务之间的协同效应具体表现为：
一是横向协同
ADM在亚麻籽、大豆等传统加工业务建立核心能力，实现低成本和规模效应，随着产品群的不断延伸，ADM就能将这种模式灵活运用到其它业务，快速建立新市场优势，进而巩固原有业务发展。
二是纵向协同
ADM在收储、运输、加工、转化、配送和市场销售的每个环节都建立起核心竞争优势，使ADM最大限度地分享农业产业的成长带来的机会和收益。而上下游业务单元的协同，使得ADM能够有效化解单环节运营可能带来的市场风险与成本无价值增加。
三是资源共享协同
ADM开发的新产品可以利用其原有的客户资源进行销售推广，从而增强其谈判能力与话语权，进而大大加强原有产品的销售能力，获得新的客户资源。而产业链上游不同业务所需的原材料可以共享ADM位于全球的收储设施，最大化资源利用率。
业务自我扩张，实现价值最大化
ADM成熟的商业模式具备自我扩张的能力，能不断增加派生的新产品和产品新用途，从而实现农作物价值最大化。
ADM业务的自我扩张方式
一是作物价值链的后向延伸。
ADM主张通过不断推出新产品，改进现有工艺，实现最大化利用每一粒种子、每一颗麦粒和每一样粮食作物的价值。ADM从基本农作物开发出来的产品多达数千种，涉及大多数行业，这正是ADM成为农产品龙头企业的关键。
二是加工技能向其它作物扩展。
作为核心能力，ADM常常将加工技能运用于其它产品的生产，进而快速复制原有产品群的经验和能力，迅速实现业务扩张。
三是客户市场的需求。
ADM的产品和客户市场需求紧密联系，需求的变化能迅速反馈回ADM，从而实现产品的改进和新产品的研发。
我们看到，自ADM成立以来，每十年都会增加一种新的赢利点。
从亚麻、面粉、大豆、运输业、玉米甜味剂、乙醇、花生，到营养保健品、化妆品和功能性食品，公司不断开发新产品增加新的赢利点，从而降低了市场价格波动和需求风险对公司盈利的影响。
2000年ADM油籽加工业务收入105亿元，占其总收入的五成；到2001年，油籽加工收入比重明显降低，农业服务收入已经成为其最大业务，且逐年递增；到2007年开始，农业服务业务收入与油籽加工业务和玉米加工业务收入之和基本持平。但从利润角度分析，油籽破碎及来源具有最高的业务利润，以23%的营业收入贡献了30%的利润；其次玉米甜味剂和淀粉以5%的收入贡献18%的利润，精炼、包装、生物柴油和其他以12%的收入贡献16%的利润。
长期以来，ADM发展的重点一直在美国，但是无论是产区还是销区，ADM从来没有放过与主要国家进行粮食贸易的机会，并正在加速在全球农产品市场上的布局。
ADM能否将自己的运作经验、技术诀窍、管理能力，以及打理政府关系的能力及时地应用到它所参与的各个国家和地区市场，将在很大程度上影响它在全球市场上的成败。在全球经营中，如何与本地企业保持竞争以及合作的关系，也将是一个核心挑战。
素材来源：网络等媒体。经神农岛团队编辑，转载或摘录请注明来源神农岛，ID：sndfly
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