面对员工的离职，很多老板觉得很困惑——公司能给的提供的好像不比别的公司差，他/她又嫌弃工资低吗？所以他们认为需要做分析，但很多老板认为的分析就是直接问员工：“你为什么要离开我们公司呢？”这时候，基本上得不到真实的答案。加不加薪只是老板的看法，但是员工因为什么离开的真实原因不一定只是加薪。
1
问答
如果想从员工那里得到一些答案，可以在他离开公司一到两个月之后，再打电话问原因做调研。
开诚布公地问员工：“我还是很想了解一下，当时你离开公司的原因是什么？真的，你在这家企业里面也待了5个月，虽然不是很久，但是你也是为了我们好，你也是有那份心希望这个企业更好，所以，告诉我一些原因，让我可以让这个企业变得更好，谢谢。”通常这个时候，员工会说出真实的答案，毕竟多数时候离职员工和企业并不是死对头。
当我们把调研的员工离职的答案都汇总在一起以后，就很有可能就能够得到真实的答案。
2
经验的判断
实际上，关于某个阶段员工频繁离职的原因，已经有一些共性被验证，比如，如果招聘的人，在3个月不到的时间，就纷纷提出离职。请问这是哪里出现了问题呢？有几件事情没有做好。
第一，招聘肯定出了问题。招聘的标准到底有没有清晰明确和被执行？
第二，招聘的能力可能不够。
第三，新员工进来之后，有没有新员工入职培训和新员工融入项目的实施？
第四，员工期望值过高。
如果定义负责招聘的职员的KPI是招聘率的话，很有可能他只是拼命地将人招聘进来就完事了。而且他很大可能会招进来很多质量不高的员工，而为了让质量不高的员工进来，他会提高期望值。当新员工进来之后，发现并不是这么回事，所以，3个月内，就离开了。
所以在3个月内离职的员工一般是因为招聘渠道、招聘标准、招聘面试问话、招聘能力、招聘者的KPI、新员工入职培训和新员工融入项目等没有做好而离开的。
如果招聘的人，在一年内提出离职，是什么原因造成的呢？
绝大多数因为上司的无能。
这时候，我们要做的事情是新晋主管的培训，也就是上级管理者的培训。在企业里，也叫M1培训，M1就是主管的意思，为什么要做这些培训呢？因为很有可能，我们没有训练他们如何做管理者，他们就已经做了管理者。他们有可能意识还没有扭转，方法可能没有用对，也有可能是能力的问题。
这时候。我们要做的事情就开始体系化了：
第一，对潜在管理干部进行培养。什么是潜在管理干部呢？潜在管理干部也就是储备干部。我们要在他们还没有做干部的时候培养他们。
这些人从哪里来呢？从一群基层员工里面选出来的，这群人是一群相对比较优秀并且有意愿做管理层的人。他们要参加50%M1（主管）的会议和培训。这样的话，在他们还没有做主管的时候，就已经具备了50%的能力了。
第二，对新主管进行培养。因为在一年内离开的人几乎都是因为上司的无能而离开的，这一点，是需要引起重视的。
如果招聘的人，在三年内提出离职，是什么原因造成的呢？
一定是晋升通道出了问题。很多企业，只有一条晋升通道。但是，今天的企业需要两条晋升通道：一条是细路线的晋升通道，也就是专业线。在很多劳动密集型的企业中，如果不设置这条晋升通道线的话，老员工是找不到自己的未来的。
打个比方，一个员工刚进来的时候做蛋糕，三年以后还做蛋糕，刚进来的时候3000块底薪，现在还是3000底薪。只有做了店长才能升级，但是其实这名员工3年前做蛋糕的能力和今天做蛋糕的能力已经不一样了。这时候，他肯定就有意见了，如果得不到解决就不干了。
所以，很多劳动密集型企业里，只有当官这一条晋升通道，是不够的。因为一家店的店长只有一个，全国一万家店，就只有1万个店长。一个萝卜一个坑，就没有办法晋升了。
应该要设置另一条晋升通道，那就是走专业线路：如果做10年的蛋糕，他就是蛋糕界的匠人，他就应该通过专业线路进行晋升。
所以，晋升通道的问题往往就是3年内离职的原因。
如果招聘的人，在五年以上提出离职，是什么原因造成的呢？
是企业的中长期激励做得不够。
打个比方，一个人进阿里巴巴的时候，第一年，阿里给了他800股，分四年。第二年给了他2000股，又分四年，这又意味着他至少要留5年的时间，才能够把这些奖励拿完，到了第三年，又发给他10000股，又要分四年。每年都发停不下来，员工很难再离开。
你会发现，阿里很多10年以上的员工不愿意走的原因，是阿里分发的股票一年比一年多，而且有一些年份是重叠的，也就是你上一份股票还没有拿完，下一份股票又开始兑现了。所以，你离开的成本就会越来越高。
很多人想挖阿里的大政委，但是我认为不值得，太贵了。一方面，这个人不一定行，另一方面，太贵了。他的贵不是他的能力导致的，是他的决策成本导致的。因为他要离开，他的沉没成本是200万，但是企业不可能付那么贵的工资，这没有价值。
所以，提高企业的中长期激励，能够更好地留住老员工。
3
如何降低离职率？
当然，在这些基础上，还要关注以下几点，来降低员工的离职率：
第一，薪酬制度，薪酬制度是核心中的核心，是员工离职的核心中的核心。
所以不要认为通过以上的分析之后，就认为员工的薪酬制度不重要。薪酬制度太重要了，但是所谓的薪酬制度，必须和上面讲到的晋升通道、中长期激励关联，它不是单一的薪酬制度。
当然，薪酬最好要有两个层级中的穿插，比如M1=P6，这样的话，薪酬就可以挂靠了。在阿里，通常来说，M1（主管）=P6（资深工程师），M2（经理）=P7（技术专家），以此类推。意味着，当开M4（核心总监）的会议时候，P9（资深专家）是要来参加的，那P9就会觉得自己得到了尊重。
事实上，今天很多的商业模式，是产品和技术在驱动的，不只是管理者在驱动的。这时候，就一定要把做产品和技术的核心人员找过来，而不能只是把当官的找过来开会了。
第二，考核招聘人员不要考核招聘率，而是考核招聘存活率。
如果你是按照招聘率来考核，打个比方，你招1000个人，你的绩效就是5分，那就完了，他招人的时候只要不残废，就给你招进来，这就非常麻烦了。
当然，大方向是这样，但是，还是要做调研，1个月以后做调研。调研100个人，一定会出来结果的。
第三，根据团队的性质来决定驱动方式。
如果你的团队是技术型团队，他们相信，技术可以改变世界，这是他们的信仰。
他们并不想当官，他们也不想管人。
比如，阿里有个合伙人，这个合伙人的名字叫做多隆，他是阿里技术的第一把剑刀。所有关于技术的疑难杂症都是他来解决的。当阿里的马云在说服他做合伙人的时候，他很不愿意，他以为让他做合伙人就是让他当官了。
所以，他一开始是拒绝的，后来，他想了很久，他问马云说：“马总，以后当了合伙人之后，我还能不能自己写代码？”马云告诉他：“当然啦，你原来怎么样就怎么样。”他才答应当合伙人。
所以技术团队的管理和销售团队的管理，以及市场部的管理是完全不一样的。他是靠技术信仰来驱动团队发展的。
如果你的团队是产品型团队，就要靠情怀。如果你的团队是销售型团队，就要靠梦想，靠激励。另外，当你的组织越来越大，文化就显得很重要了。因为企业文化的构建会影响一个人的性格，而文化的落地也很重要。
如何判定一个公司的文化是否落地了呢？就是通过看这家公司的信念有没有对员工的言行举止产生变化，当信念转化为行为，这就叫文化落地。
阿里从2017年开始就把文化当成第一生产力，曾经有一家猎头公司就评价阿里说：“全是疯子，连工程师都被洗脑了，挖不动。”因为阿里巴巴将文化落到了实处，时时刻刻影响着每一个阿里人。
曾经有一段时间，某媒体杂志就抨击阿里说阿里得了文化病，说：“你说文化很重要，但是你还不是有腐败？你还不是有小二的行贿受贿的案件？”
阿里的马云就委托外交发言人王帅在微博上说：“如果文化是一种病，我们愿意病入膏肓。如果反腐是一种错，我们愿意一错再错。”而在这条微博下面，就转发了这篇媒体文章，反正意思就是说阿里就在坚守企业文化这件事情上，死磕到底。
组织文化是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现的思维以及行为方法，是通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。所以，当组织越来越大的时候，建设企业文化就变得越来越重要了。
今天的文章主要讲了员工会在3个月、1年、3年、5年左右离职的大概率原因，找到原因才有可能解决人才难题的源头。▌
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