为什么会出现这种情况？
各自为政的目的是，最根本的目的在于，大家完成各自部门的KPI，而这个KPI并没有把整个业务串联起来考核，大家都是各自扫门前雪，而KPI完不成受到的惩罚或影响，对各自部门的人影响非常大，至少影响人家的工资吧？那么我既然完成了自己的工作，我就不管其它部门的做得怎样了。
从管理上看，是各部门管理者的格局不大导致。你想想，他们只会想着自己部门的一分三亩地，只想着自己怎样向公司索取资源，只知道会哭的孩子有奶吃（本身资源是有限的），只顾及自己的利益。当然我们也不会排除，是因为这些人当久了，只会从自身的角度出发看问题，形成了定型的思维与习惯。
那应该怎么解决？
1. 这时应该让总经理出来，把各部门的主要负责人叫上一起，重申我们的目标并且要求他们要合作大于各扫门前雪，如果发现推诿的，查实后把负责人撤职或调离这个岗位。
我们要重申一点啊，分工是为了效率做到最大，而合作则是为了把各部门的效率都提升上来，为客户交付价值，客户愿意为之付费，而公司获得利润，支付工资、运营成本和投入研发，只为更好地服务客户。如果你只是在你部门内部做到效率最大化，而其它部门的效率因为你的调整，导致要做很多工作或者效率降低，那么作为部门主管的责任，你是跑不了的。所以我们在定目标的时候，应该把这个“部门主管”头衔放下，按业务线来分，怎么更好地协作，让整个链条交付更好的价值给客户，得到客户的满意和付费。
2.实行轮岗制度
之所以产生那么多各自为政的山头主义，一方面是因为这主管在这部门呆久了，很容易产生这样的本位思想，另一方面就是没有换个角度来看待问题，没有经历过轮岗制度，让他真真切切地感受到另一个视觉出发。实行轮岗制能有效减少部门推诿的现象。
3.把培养接班人纳入各主管的考核中，如果不达标的，就撤离现在的岗位。
现在更担心的是，自己企业没有人才造血功能，导致主管不干后，青黄不接，影响了业务，如果是这样，那么应该就在企业内部建立自己的人才培养制度，并且把这个考核纳到每个主管的KPI考核中去，如果不把培养人作为KPI的考核目标，那么就不应该来当管理，能把人培养起来接替他位置的，可以考虑调到别的岗位去继续历练或者升上更高的职位。
4.增强各部门主管的协作与配合， 把目标按整个链条拆分出来分配考核目标后，对考核上稍微“放宽”一些
把整个主管团队打造成”乐队“的模式，大家应该是互补的：当一部门站在观众舞台的中央时，其它部门的应该给他们支持或给他们衬托，而不是自各抢功、邀功。要有这样的思维的人，才能把公司经营得更好。
另外，我们要从整体上看待每个部门的绩效考核，考虑他们在合作的基础上，完不成的原因是什么，如果是因为流程配合不畅或者大市场环境不好等原因导致，可以适当地放宽考核，让大家感觉到要在合作的基础上去达成目标，而不是只为自己完成。
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