导读：
一个公司正常的涨工资情况主要有以下几种情况！
一是半年或一年两次的正常绩效考核，你达标符合了那就相应的工资上调，幅度一般在15%左右。
另外一种情况，那就是在跳槽季（金三银四，金九银十）到来之前，为了挽留你从而给你涨工资。
而涨薪可能性最小的时候，快到年末的时候。
年前涨工资对公司来说是一件很亏的事，一方面你的年终奖是和基本工资挂钩的，另外一方面现在加工资远不及年后加工资的性价比高，而年后加工资更能挽留员工的心。
此外，涨工资另外一种途径，就是跳槽
很多初入职场的小年轻不好意思向老板提出涨工资的要求，以为老板会看到自己的努力，等着老板给自己涨工资，但是不管是哪种途径前期都要有投入。涨工资不能仅靠等，即使一见钟情，靠的也是出色。
我们来看看中国的大佬们是怎么看涨工资这件事的！
马云：加工资是因为我们对这些岗位有了更高的要求
马云说到：工资要不要加? 一定要加。
能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的!这样的员工才容易管理。员工的梦想很现实，他必须要生存。
工资是公司发给每个岗位的报酬。加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。希望大家努力提高自己的能力适应新的要求，我们希望你能提升它的作用和价值。
史玉柱：给员工高工资时成本是最低的
根据我的经历来看，给员工高工资的时候，实际成本是最低的，公司是主动的。在人才面前，你比其他竞争对手，给出工资高很多，一年后你回头看，你所获得的利润，远远高于你付出的成本。
企业最高的成本不是给优秀员工发高工资，而是给不合格的员工发低工资。
如果员工没有贡献，那么发再少也是浪费，如果员工创造了好的价值，给再多也不过分。
从上面可以看出，涨工资是没有问题的，但是你必须要有这个价值！
老板的格局，首先就体现在是否愿意和员工分钱的问题上。
有很多中小企业的老板认为，市场环境不好，就应该降低员工工资，甚至裁员，以降低用人成本。老板如果企图用降低薪酬来控制成本，最后能留下来的都只是平庸的员工，而平庸员工所创造出来的产品，是无法在市场竞争中突围的。所以最终企业会自食其果。
很多公司给员工固定工资：结果是干多干少一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样。所以员工没有动力和活力，死工资养懒人、多闲人、搞死人。
也有很多企业，尤其是一些国企、外企，员工拿着高昂的薪酬，却并没有创造高价值。而真正干活的基层员工，外包员工，却只能拿着微薄的薪酬，显然这是不合理。
我们团队研究了25年薪酬绩效管理，建议如下：
那么对于大多数的中小企业，如何设计薪酬模式，才能激励员工发挥出高价值？
关键在于薪酬模式的设计，好的薪酬机制应该有两个原则:
1、给他多渠道、持续的薪酬增长空间
2、让他的加薪来自他创造的结果，实现加薪不加成本，企业和员工共赢。
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，实现员工价值和企业利益趋同？
KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2013年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
掌握绩效指标设计的三个关键要素。
1、效果指标——直接影响企业的利益、利润，指向经营价值和客户价值（考核型）；
2、结果指标——直接影响现在和未来的效果，平衡整体利益（考核型）；
3、重要过程指标——影响效果与结果的要求、节点、关键动作（管控型）。
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