高盛的合伙人制度与激励机制最全解读

高盛集团是一家国际领先的投资银行，面向全球金融市场提供广泛的投资、咨询和金融服务。尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史，但是高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。

也正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。

合伙人制度是一种企业架构制度，采用该制度的企业由两个或者两个以上合伙人共同拥有，企业的经营所得由合伙人共享，经营风险也由合伙人共同承担，具体的经营管理可以由所有合伙人共同进行，也可以只由一部分合伙人负责。

合伙人制度包括一般合伙和有限责任合伙两种形式。

• 在一般合伙制度下，所有的合伙人都拥有一般合伙人身份，每个合伙人都对公司的债务承担无限连带责任；

• 在有限责任合伙制度下，合伙人包含一般合伙人和有限责任合伙人两种，两者之间的区别在于是否对合伙债务承担无限连带责任，一般情况下，有限责任合伙人仅承担有限责任。

合伙人制度对投资银行领域的发展起到了不可替代的作用，其优势主要表现为以下方面：

• 合伙人制度保证了公司所有者和经营者的利益，并且为他们的利益分配提供了完善的制度保障。在一般合伙人制度下，公司所有的利润以及成本由所有人平摊；在有限责任合伙制度下，一般合伙人提供1%的资金，分享20%以内的投资收益以及大约3%的管理费，剩下的资金投入以及收益则分配给有限合伙人。

• 除了经济利益之外，有限合伙制度赋予了一般合伙人与众不同的管理权力，给予了他们很高的社会地位，使一般合伙人的精神需求得以满足。

• 作为企业所有者的一般合伙人，同时负责企业的经营管理，并且需要为企业债务承担无限责任，所以一般合伙人在企业经营管理过程中能够很好地控制风险，并且会真心实意地努力工作，以获取客户的信任；在合伙人机制下，工作出色的员工可以被吸收为断合伙人，因而可以激励员工努力进取，进而推动企业发展。

• 有限合伙制度激励与约束并重，不但拥有成熟的薪酬体系和完善的激励措施等激励机制，还在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议方面体现出了严格的约束机制。

高盛的合伙人制度

高盛集团一直是投资银行领域的优秀标杆，成为高盛的合伙人是很多投资行业顶尖人才的理想，进入高盛就意味着能够得到丰厚的报酬和令人羡慕的身份地位。高盛的合伙人制度包含完善的激励机制和约束机制，这造就了高盛集团追求长期价值的公司文化。

在高盛的发展过程中，高盛采取的合伙人制度功不可没，这项制度的优势主要表现在以下几个方面，合伙人机制为高盛打造了稳定的合伙人队伍以及稳定的利益分配机制，合伙人共享公司利润，避免了彼此之间的相互攀比。

一、吸引优秀人才并长期稳定

作为一个大型跨国投资银行，高盛在全球范围内的员工超过20 000名，其中经过层层筛选最终成为合伙人的只有300人，这300人都是精英中的精英，高盛也为这些人才开出了超过百万美元的年薪以及丰厚的福利。凭借为合伙人开出的优厚待遇，高盛成功吸引并保留了大批的优秀投资精英。

二、塑造高风险意识与强责任意识

高盛是一家投资银行，其开业务风险普遍较高，而合伙人制度将这些风险落实到了高盛的每一个投资人身上。如果公司出现了投资失当、业绩下滑等情况，并造成了收益降低甚至亏损，那么所有的合伙人都需要承受损失。因此高盛合伙人都具备了非常高的风险意识以及责任意识，在经营过程中对产品质量和投资风险的把控尤为重视，进而获得了投资客户对机构本身的信任。

三、避免薪酬攀比过高

合伙人机制为高盛打造了稳定的合伙人队伍以及稳定的利益分配机制，合伙人共享公司利润，避免了彼此之间的相互攀比。

高盛是最后一家保留合伙人制度的美国投资银行，到20世纪90年代，美国投行机构为了实现公司上市，纷纷以股份制代替合伙制，掀起了由合伙制企业转型为股份公司的风潮，高盛也在这股风潮的尾巴上改制成为一家股份有限公司。

投行们之所以会抛弃实施多年的合伙人制度，主要是受到了以下几方面的压力：

一、扩充资本的压力

随着债券市场的发展，企业公开发行债券或者股票的规模越来越大，大大增加了投行的资金安全风险，再加上当时银行利率处于不断的变动之中，一个意外就可能导致投资银行的资金链绷紧甚至断开，各大投行都急需扩充资本，所以不得不通过上市来吸收社会资金，以壮大企业资本。

二、承担无限责任的风险和压力

证券市场的发展以及金融服务的创新使得投资银行的经营风险大大提升，一次投资失败就可能导致整个企业陷入万劫不复的境地，而合伙制下合伙人需要承担无限责任的风险，由此带来的经营压力也大为增加。优虑于越来越大的风险，有的合伙人会带着自己那份资金及时退出，这就进一步加剧了企业的经营风险，所以企业迫切需要改制以分散经营风险和压力。

三、激励机制的掣肘与人才竞争的压力

将员工升级为合伙人，这是合伙制投资银行对人才的最高激励，虽然成为合伙人意味着丰厚的回报，但是短期收入并不会得到大幅度增长，而且成为合伙人的机会太过稀少，很多优秀的业务人员也能为公司带来惊人的利润，但是他们终其一生可能也不会得到一个合伙人名额，这多多少少阻碍了企业对于人才的吸引。

再加上股份制公司上市后几乎立刻就能给持有公司股份的员工带来大量收益，对于大部分员工而言显然更具诱惑。

在激励机制的掣肘与人才竞争的压力之下，最终高盛也走上了转型上市之路，但是高盛仍然保留了一定程度的合伙人制度，比如保持了大约300人的合伙人队伍，每两年进行一次合伙人队伍的调整，并且依据员工对公司的贡献和文化适应性来选拔新人进入合伙人才库，合伙人仍然保留有大量的股份，并且继续兢兢业业为公司服务，等等。

高盛的激励机制

高盛的激励机制主要表现在其成熟的薪酬体系和完善的激励措施两个方面：

一、薪酬体系

高盛的薪酬体系除了业内通用的基本工资、年终红利与福利之外，还包括丰厚的股东回报，基本工资水平根据不同的岗位、员工资历、技能水平和学历水平以及市场的供需情况等多种因素共同决定，普通员工的工资水平在固定的范围内波动，但其整体水平高于行业平均薪酬，在整个行业中处于前四分之一水平。

二、激励措施

为了更好地吸引和保留人才，高盛公司在比同行业公司更高的薪酬体系之外，还制定了合伙人薪酬计划、股票激励计划和特定捐献计划等完善的激励措施。其中，合伙人薪酬计划仅面向合伙人群体开展，包括给予合伙人大量的股份等;对于没能成为合伙人的普通员工，则可以按照这个计划持有一定比例的公司股票。该计划实施程度最深的时候，高盛80%的员工手中都持有了公司股票;特定捐献计划则面向由选举产生的特定雇员开放。

高盛的约束机制

高盛银行激励与约束机制并重，约束机制主要针对合伙人群体制定，具体体现在高管人员签署的各项相关协议：

一、聘用协议

聘用协议描述了公司与合伙人双方关于聘用期间以及离职时的相关操作，规定有限合伙人在聘用期间必须全心全意为高盛工作，无论哪一方想要终止聘用协议，必须提前90天提供书面通知。

二、非竞争协议

非竞争协议包括保密、非竞争、不得带走现有客户、客户关系的移交以及损害赔偿5项条款：

• 保密条款规定有限合伙人必须按照公司规定保护和使用公司内部信息，不得随意披落需要保密的信息;

• 非竞争条款规定有限合伙人离职后一年内，不可以在与高盛有竞争关系的企业中获取超过5%的相关权益，比如公司所有权、利润分享权或者投票权等;

• 不得带走现有客户指的是有限合伙人在离职一年半时间内，不可以将在高盛工作期间联系到的客户带给公司的竞争对手，不可以鼓动这类客户减少与高盛公司的业务合作，不可以破坏客户与公司的任何联系，不可以鼓动之前的同事跳槽投入竞争性企业;

• 客户关系移交指的是有限合伙人在离职时，必须在离职前90天内将自己的客户关系移交给其他同事，采取合理的措施维护高盛公司的业务和声誉;

• 损害赔偿指的是员工在离职5年内如果违反了上述协议导致公司利益受到损害，就必须赔偿公司的损失，具体的赔偿金额与员工在企业中的身份相关，执行董事会中的一般合伙人需赔偿1 500万美元，仅参与公司利润分享的有限合伙人需要赔偿的金额为1000万美元。

按照非竞争协议中的损害赔偿条款，合伙人在离职后如果违反了相关条款则需要对公司的损失做出赔偿。为了确保赔偿条款能够顺利实施，公司会要求离职员工拿出与赔偿金额等值的股票或者其他资产作为抵押。除此之外，公司也针对担保协议规定了具体的自行终止的解除条件：

• 违反相关条例的这名离职合伙人死亡，

• 离职时间已经超过2年，

• 公司公开发行股票5年之后，

但是即便发生了以上情况，高盛也保留继续追偿的权力，如果上述协议产生了任何争端，都可以交由有约束力的裁决机构来解决。

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