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文 | 董兴荣 姚顺意
来源 |《财资中国|财富风尚》杂志2018年1月刊
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2017年是徐工集团的管理年，按照董事长王民提出的“打造出徐工自己的管理模式，成为全国管理先进企业”的要求，徐工集团在管理年推进的过程中，不断总结提炼支撑徐工全球发展的管理哲学和管理逻辑，形成“343”经营模式框架。其中，第一个“3”是指三个更加注重指导下的目标平衡，即在对目标进行分类分级时，更注重经济增长的质量和效率，更加注重体系运行的效率和务实，更加注重产品技术的先进性和可靠性。“4”是四大理念，徐工“十三五”的发展理念是国际化、精益化、补短板和可持续。四大理念贯穿于从战略规划到计划，从计划到预算，从执行监控、分析到考核评价这个闭环当中。第二个“3”就是三个全面：全面对标、全面推新、全面提升。通过三个全面来提升五项基本能力：标准化、规范化、流程化、制度化和信息化。
“343”经营模式在解决管理层级多、业务链条长的大型企业集团战略落地的难题上有了新的突破，基于智能制造和徐工云平台，将集团的经营思想、战略重点、经营方针和经营理念充分融合并贯穿于全面预算管理体系，以流程信息化的“四朵云”打通各种业务孤岛，通过强有力的预算管理实现业务流程与财务流程的打通融合并提升业务水平，是管理会计的有效实践，更是推动徐工走向世界级企业管控的必由之路。
“343”经营模式以“315”经营魔方为方法论，以全面预算管理为载体，以“业财融合”为导向，涵盖了卓越绩效模式的七大要素：领导、战略、市场、资源、过程、监测、结果。徐工集团“315”经营魔方是指三个平衡（目标平衡、专业平衡和分级平衡）、一个闭环（战略规划—计划—预算—执行监控—分析考核评价）、五项基础（组织体系、制度流程、标准规范、人员能力和信息系统）。
三个平衡
第一个是目标平衡，目标平衡的过程是在一定资源下，调整结构从而获得科学最优的目标和目标结构，从而引领徐工集团生产经营健康发展。首先要梳理盈利模式，然后审核产能、市场、资金等约束条件，预算固定费用，优化和匹配目标，最后形成业务计划。
第二个是分级平衡，遵守授权、解决链条过长问题，优先排序分类，把重要的事项放在更高层级管理，这样就使董事会、经营层和职能层遵循授权、分级平衡。
第三个是专业平衡，周期把关、要素控制，解决资源错配的问题。周期把关是指关键节点和项目周期要把关。要素控制是指所有要素要基于项目的业务活动，例如，一个研发项目到底要投入什么样的人，现有的人员能不能解决；如果不能解决，是否需要通过市场招聘解决，招聘人才的费用、成本、代价是多少；如果这个代价太高，是不是我们通过社会资源，比如众筹的方式去解决，这就是从要素驱动向创新驱动转变。
一个闭环
战略时钟，打通管理闭环。徐工集团的“战略时钟”的起点是每年的8~9月——战略回顾和战略讨论评估的阶段；评估以后，确定战略目标，10月启动预算计划编制和财务预算讨论；每年1月确定具体的财务指标，签订责任状；4月进行一季度经营分析、后续三季度研判与措施；5~6月上年度经营目标完成情况考评；7月上半年分析总结、下半年研判与措施；再又进入每年的战略评估节点，这样形成一个闭环。这个“战略时钟”的特征是保证所有的事情正向管理，保证每个节点的准时性。
五项基础
第一项是建组织、推协同。通过预算管理办公室中不同职能互相之间预算责任的划分和衔接，实现各项职能、各项业务板块间的有效衔接，打破预算管理工作中的职能壁垒，加强协同，促进集团的一体化协同运营。
第二项是定制度、明责任。要明晰预算责任建设的协同机制，落实管控要求，促进管理协同，这样包括牵头的职能、归口的职能和专业评审的职能。另外我们把预算的职能划分和预算体系建设，通过制订制度、明确责任，用制度管人、流程管事。
第三项是抓基础、定标准。要加强统一，统一语言的问题，要政令统一，实现基础并提升我们的管理水平。
第四项是配人员、重培养。围绕组织绩效的提升，强化员工的绩效管理。
第五项固系统、推基层，落实信息规划，推动流程信息化，建设灵活高效的运算平台，通过我们的预算管理实现业务流程和财务流程的打通和融合。
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《中国中铁：管理会计助力转型升级》
《财资中国|财富风尚》2018年1月刊
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