从《深海浩劫》看日常管理中的5大硬伤

这是个真实的事件——2010年4月20日，美国海上钻井平台深水地平线号上死了11人，相关责任人被起诉因管理失误而造成的过失杀人罪。

复盘这起本该避免的人祸，鲜明地反映出来企业日常管理中的5大硬伤。

硬伤1：没有及时、透明的信息看板或平台，第一时间共享所有信息。

负责平台安全测试的两位男主人公上到钻井平台前，平台上的人事调动安排的信息接近“封锁”的状态——到达平台后，两人连续、先后追问了8个岗位上的12位同事，12个人！上自管理层，下至一线员工，所有人都是“不知道”“不清楚”——虽然，这已经是2010年，信息化技术早已成熟。

显而易见，要么是有人故意忽略交接流程，要么就是交接流程尚不健全——这样涉及重大安全责任流程的交接，最低程度应该安排一个现场、书面的交接流程，相关责任人签字确认交接完毕后方才准许离开现场；然而事实是，影片的开始，本应交接的双方人员竟然是在直升机平台上“偶遇”，在直升机嘈杂的声音下，什么要点都没说到，也什么都没听清楚，剩下的只有轮值人员一脸的茫然和猜测……

科学的管理方法是什么？

管理就是沟通，沟通，再沟通。（杰克·韦尔奇 通用电气GE董事长兼CEO）

沟通的目的之一就是信息对称，日常管理“对信息的需求无所不在。”（Google十诫第8条），我们应该把员工的日程公布出来 ，好让同事们知晓彼此的进度。（《重新定义公司》）

可以设立明确的日程以及形式 ，让员工每月或每周通过邮件汇报自己取得的成绩 ，这样一来 ，你就能够更全面地了解到每个人的所作所为 。

这种政策能够营造更好的团队协作氛围 ，人们不用费尽心思赶超他人 ，反而更容易与他人协作 。

“如果安排员工隔一段时间汇报一次成绩 ，那么自我推销就失去了它的价值 ，这样员工可以用多出来的精力为组织作贡献 ，而非维护自己的形象 。 ”通过上述举措 ，组织能够识别出自私自立 ，绞尽脑汁进入管理层的员工 ，为那些更慷慨无私的员工打开升迁之路 。（亚当 ·格兰特）

更重要的是 ，管理者得以思考 ，如何增加工作的内涵 。

——大卫·茨威格 作家、小说家。美国《纽约时报》、《大西洋月刊》撰稿人

谷歌的OKR（objectives and key results ，目标与关键成果 ）考核制度也是信息透明的一个很好的例证 。这个指标是由每个人的目标 （也就是需要达成的战略目标 ）以及关键成果 （用以衡量达成目标的进度 ）构成的 。每个季度 ，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布 ，好让大家快速了解彼此的工作重点 。

如果你结识了一个谷歌人并想了解其具体工作 ，只需登录Moma内部网看看他的OKR。这样 ，你不仅可以了解他的头衔和具体职务 ，更能通过其自我描述来审视其工作内容以及他关注什么 。想弄清这个人背后的驱动力是什么 ，这是最快的途径 。毋庸赘言 ，这个制度的施行需要从高层做起 。在谷歌 ，拉里和在他之前担任首席执行官的埃里克一样 ，每个季度都会发布他自己的OKR ，并会召开全公司会议加以讨论 。各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义 ，并依据自己上一季度的OKR指标为本季度的表现打分 。

这并不是在做表面文章 ，因为这些指标都是实实在在的 ，是各产品负责人在每个季度开始的时候经过缜密分析制定的 。高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析 ，每个人上一季度的指标往往都会标满红黄两色标记 。 （在你的企业里 ，高管们能够在每个季度勇敢站出来与大家探讨他们没能达成的远大目标吗 ？ ）会议之后 ，当人们纷纷回去设定属于自己的OKR指标时 ，早已对公司这一季度的工作重点了然于胸 。这样 ，即便企业正在飞速扩张 ，各个团队之间也能保持协作 。

无论是在谷歌还是之前掌管的企业中 ，埃里克都会践行这个理念 。在偶遇一位许久不见的高管时 ，两人之间的寒暄通常很简短 。一句诚恳的问候之后 ，埃里克便会开门见山地提问 ： “你最近的工作进展如何 ？遇到了哪些问题 ？应该交付的产品进度如何 ？ ”这些问题的效果有两重 ：不仅让埃里克掌握了对方的业务细节 ，还让他知道哪些主管掌握了他们的业务细节 。如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来 ，那么此人就不胜任 。

——乔纳森·罗森伯格 谷歌产品管理和营销高级副总裁

与之相比，更进一步的做法是：

世界上最大的对冲基金 、拥有 1450亿美元资产的桥水联合基金 （ Bridge water Associates ）采用了这样的方式 ：每一次会议都录下来 ，供所有员工参考 。

桥水基金的创始人雷 ·达里欧解释称 ： “我所信奉的最重要的一条准则就是 ，理解真相 … …是渐入佳境的关键 。我们坚持彻底的透明化 ，抛开自我意识的阻碍 ，以此获取真相 ，探寻自身错误和个人的弱点 ，从而取得进步 。 ”

会议记录不仅可以作为沟通媒介 ，还可以成为学习工具 。

管理者可以定期收到编辑好的会议记录 ，这些会议记录为他们提供了重要的公司时讯 ，阐释了做出决定的过程 ，分享了即便最高层的管理人员也在不断学习和成长 。

会议记录还被用于鼓励严谨的思维和沟通 。如果能够回顾真正发生过的事情 ，就不再会出现 “我从没说过这些话 ”或 “我说的不是那个意思 ”之类的情况了 。此举还有一个相对隐含的目的就是减少耍手腕的机会 。如果能够回听会议的讨论内容 ，就很难在背后说他人坏话了 。

透明的价值在桥水联合基金被看作是重中之重 ，是公司员工人生观和实践的根基 。而且保持透明度在这里确实行之有效 。他们良好的诚信记录 、浓厚的公司文化和数十年来超乎市场的表现让人很难辩驳。

——Laszlo Bock 谷歌CHO

或者直接结合现代企业高度矩阵化的特点，将矩阵式考核模式引入管理流程：

员工处在一个信息交换频繁的矩阵中，一个员工也可能同时属于几个部门——现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式 ，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现 ，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作 ，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门 ，也可能只是部门中的一部分 。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门 ，一个员工也可能同时属于几个部门 。

最有特色的一项制度 ，则是其对员工的评估矩阵 ，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵 。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量 。

朗讯公司按业绩提供薪酬 ，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评 。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分 ，告诉每位员工他自己的业绩情况 。每个人的薪酬增长情况最终的决定权在业务部门 ，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干 。

因为，员工一般只会做你考核他们的，不会完全执行你安排给他们的。

硬伤2： 轻视建立健全基础设备所体现的企业硬件文化及最低限度的安全保障。

仅在轮值人员调休一周的时间内，深水地平线号上不仅之前遗留的硬件问题没有及时解决，又连续出现了后续的问题，甚至开始严重影响到了员工正常的工作、起居环境和安全保障。

所以，在实际工作中，各种基本流程纷纷卡壳：最低级的错误是两个指挥室的电话竟然全部坏掉，无法及时通讯，大部分烟雾报警器失灵，其他状况更是不断：

官方没有对此做出任何声明和解释，但员工心里清楚的很：

事实也的确如此：

其实，越是缺钱的时候，越是要重视这类基础设施建设，石油危机时就发生过这样的事情：

稻盛和夫决定：既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

也就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。

必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期一定要绞尽脑汁维持住。

基础设施和企业文化硬件建设是否应该归结到钱的问题上，谷歌也遇到过这样的质疑：

我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲 ，介绍谷歌的公司文化 。演讲展示之后 ，有一位首席人力资源官站起来讥讽道 ： “在谷歌这样做当然没问题 。你们的利润率那么高 ，能给员工很好的待遇 。不是所有企业都能这么做的 。 ”

我正准备解释 ，我们所做的绝大多数事情的费用都极低 。即便是只拿死工资的时候 ，也能把工作做得更好 ，使员工更有幸福感 。其实 ，越是在经济状况不好的时候 ，善待员工越是重要。

没等我回应 ，另外一位首席人力资源官就反驳道 ： “你这么说是什么意思 ？自由是免费的 。我们都应该做到 。 ”他是对的 。

我们只需要坚信员工都是好的 ，再就是要有足够的勇气 ，把员工看成是企业的主人翁 ，而不是把他们当成机器 。机器会完成工作 ；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功 。

人的一生大部分时间都在工作 ，但是对多数人而言 ，工作是一件痛苦的事情 ，只是一种谋生的手段 。

可以不必如此的 。我们无法给出所有问题的答案 ，但是却有一些值得深入体味的发现 ：如何更好地探寻和发展自由 、富有创造力和宽松的环境 ，使员工在这种环境下工作 。

——拉斯洛·博克 Google首席人才官

是的，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意。愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。组织成员是具有完整人格的人，而非机器上的零件；你雇佣的不是一个人的手，而是整个人。（德鲁克）所以必须尊重人、关心人。

Pony（马化腾）对HR们提过一个要求：“你们一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”这是非常符合逻辑的要求：……如果员工体验不好，员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验？

雇主品牌，首先先解决“你是谁”，再解决“别人眼里的你是谁”。有时候，我们本末倒置了。连自己都不信的事儿，让别人相信是很难的。所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”。

——王安 腾讯招聘总监

2016年，京东成为中国首家、唯一进入世界 500 强行列的互联网企业。回望这几年，京东一直保持着行业两倍的增速，却很少有人关注到什么样的管理支撑着京东走到现在。

2016年9月底的一天，刘强东去宿迁分公司视察工作。每次去分公司或一线视察，他都会特别留意当地的员工工作环境，这次他亲自去了趟宿迁新建的员工宿舍和使用中的员工食堂。这一去就出了事，用他的话说是“我一去就怒了”：在员工宿舍样板间里，一个宿舍住4个人，有的是6个人。每间房配了卫生间，但全是蹲坑，马桶上面是淋浴。员工食堂里，后厨没有空调，天气热，厨师只能开窗做饭，苍蝇就能飞进来……谁也没有想到，这些看起来过于细节的东西，刘强东都没放过，而且在这方面“较真”了。

按照他的想法，给员工建的宿舍是高级白领公寓，不是工厂宿舍。给员工配备住宿和就餐环境，一定先安全，再舒适，必须要让员工工作生活得有尊严，感受到公司对他们的尊重。

在晨会上，他质问管理者，“好几个人一间房怎么住？什么年代了还用蹲坑？谁愿意在那么热的环境下炒菜？给员工这样的环境，你们必须要反思。以后管理者去宿迁出差，都去这个房间住一住，去感受下员工住进去是什么感觉”。按照他的指示，京东全国职场的员工宿舍以及食堂环境立即启动了全面排查，对于部分不符合要求的区域将进行重新规划或升级。

刘强东说，“我们不能跟工厂比”。他跟宿迁管理层说，员工宿舍要两人间或单间，住在房间里，盖薄被子即可，不能盖厚厚的被子，有宿舍的地方必须有食堂，必须有洗衣间。食堂不能有苍蝇，后厨也要有空调。即便是供应商负责经营食堂，京东也要提供空调，不能给供应商增加压力，不能让后厨师傅做菜时因为环境问题影响就餐质量。

——管理智道

管理是一门科学，而领导力是一门艺术。（马云 ）解决劳资在钱上的共同利益问题，也会有效解决资方单方单纯以控制预算的不作为行为的弊端：

在收益分享方面，美国有一个非常有名的激励计划，就是斯坎伦计划。

斯坎伦原来在一家合金厂，后来又去了一家钢铁厂。他的职业背景，在我们国内的学历体系上应该算是个中专，他是做成本会计师的，中间又做了一段业余拳击师，之后又回去做成本会计师。后来在一家钢铁厂当工会主任。

在20世纪30年代大萧条的时候，钢铁业陷入困境，这家工厂也面临倒闭，他就开发出一个方案，最后把这个工厂救活了，这个方案后来又在钢铁业推广了几十家企业，效果很好。到了二战以后，美国的制造业产能过剩，所以这个效益就很差，劳资矛盾很严重。而资方的开工又不足，所以劳资矛盾很尖锐。后来这个企业在杂志上看到了斯坎伦计划的介绍，就开始请他来写这个方案。

这个方案就是把工人的工资薪酬总额和生产价值挂钩，这个生产价值等于当月的销售收入加上库存的变化量，因为都是按订单生产的，这些库存都是可以卖出去的，这个作为当期的生产价值。薪酬占生产价值的比例，可以按年度，根据行业的水平计算出来，这个定下来以后，双方的契约就定下来了。

劳资签订协议，收入增长了，劳动按这个比例，薪酬照样增长。资方享受什么部分呢？资方享受收入增长。后来资方为了提高竞争力，加大了投入，工会主动提出调降薪酬占收入的比例，结果因为员工和资方合作很好，资方就放弃了一些利益。原来员工要把收入涨上去，第一个取决于价格，价格高了肯定收入涨不上去，降价带来利润会减少，资方会不会因此受损失呢？降价带来的收入销量扩大了，资方反而从中受益了。

价格降下来，要保证利润，就要把成本降下来，所以员工就开始关注成本。再一个产品要卖出去，质量就要好，员工就开始关注质量。产品要卖得出去，交货期就要短，就要按期交货，员工就开始关注交货期。

生产率提高，工人的技能必须提高，以前的计件工资体系下，它强化的是人与人之间的分离、隔离，就是我掌握了好技术，我不告诉你，告诉你之后，你会超过我。在这个分享政策下，这些熟练的老工人，他主动把这些技能传播给这些新员工。这样带动整个生产小组的产能提高，反而提高了他自己的工资。

这就形成了，即使你从私利出发，你也可以使其他人受益。整个局面因此就改善了。斯坎伦计划在美国影响非常大。

——黄卫伟 中国著名的经济学家和企管学家，经济学博士。中国人民大学商学院教授、博士生导师。近十年担任华为、TCL的高级管理顾问。

如果上述策略均不实施，换来的只能是寒心的员工的非暴力不抵抗。

如果不尽快解决这些在管理层看来是小问题的症结，就会引发员工层面的强烈的逆反：

下面这个例子也许不适合类比说明上述问题，但有同理之处：

90年代初，纽约是非常乱的，整个城市没人敢晚上出去散步。纽约的警官跟我说，有一年纽约市有2700起谋杀案，几乎每天有枪杀，乱得一塌糊涂。纽约所有警察忙得简直是屁滚尿流，每天都在抓大案子，抓谋杀犯、抢劫犯，但是这个城市照样越来越乱。

后来纽约市长朱利安尼上台，他做的一个最重要工作是，我不抓大案子，我抓小事情。因为所有大案子都是由小事情造成的：喝酒、街头吐口水、卖小毒品、跟人打架，全抓进去，把这些搞掉以后，大案子一个个都浮出水面来，反而很好处理。

——马云

硬伤3：越级干涉，强权施压，不尊重专业人员的专业意见。

让专业的人做专业的事，就是让对的人做对的事——在正确的时间，用正确的方式、工具、节奏做正确的事。在深水地平线号上，上述正确的行为和数据应该是：

然而，面对专家的一再坚持和抗议，管理者还是只关心进度和预算，至于是否确保安全生产，完全看侥幸：

科学的东西是没有国界的 ，不存在中国式管理科学 ，也不存在美国式管理科学 。管理哲学涉及的是理念 、文化 、信仰和自律 ，而管理科学涉及的则是制度 、流程 、方法和工具 。确切地说 ，要让每一位员工都明白 ，自由是有边界的 ，没有出界之前充满了自由 ，出了边界就失去了自由 。

——高建华

所以，正确的做法应该是：我们尊重每个人，我们相信受到尊重并获得授权的人会以他最好的贡献来作为回报。我们是节约的。我们保护和保存公司的资源，并以同样的警惕性保护和保存我们的人力资源。我们在所有的交易中都将保持友好和礼貌、公平和耐心。我们对一切与客户有关的事情保持紧迫感。我们对问题负责并有求必应。（Eearthlink公司价值观）这里所指的客户应该包括作为内部客户的员工层面。

在处理矛盾时，管理的关键时刻不是教管理者怎样去批评员工。反之，它是一个调查工具：你看到我所看到的吗？我看到你所看到的吗？当我们所看到的不一样，我们怎样理解彼此的不同呢？

硬伤4：决策时刻，决策者没有要求一线人员出具书面详实资料佐证。

无论是要求电话报上两个测试表的具体读数，还是要求手机拍照传输，还是要求现场视频看测试表表盘，甚至亲自到现场审核，都可以避免后续悲剧的发生。

硬伤5：关键管理人在如此关键时刻没有第一时间亲临现场。

讲到“身先士卒”，并不单单是打仗时，站在士兵前面带头打，而是比士兵先到战场，先于对手、部下了解战场的地形地貌，了解发展的态势。（马云）

这半小时，竟然是用来回房间洗澡的，然而，就是这半小时，完全释放了之前所有的隐患。