ABB：从经典合并到浴火重生

　　阿西亚?布朗?勃法瑞（Asea Brown Boveri ），对于绝大多数人来说是个陌生的词汇。其简称ABB往往会被认为是Audi BMW Benz的缩写。

　　但它的发展历史和大名鼎鼎的通用电气（GE）一样长，在绝大多数业务领域和西门子有着无法言说的爱恨情仇；鼎盛时期全球员工20余万，位于财富世界500强68位，营业额与同时期的宝马旗鼓相当，远超当时的摩托罗拉和三星。

　　ABB是这个世界上少数知名度与其影响力不匹配的公司之一。120多年来，ABB及其两个前身公司Asea和BBC发明了数十项改变人类世界的重大技术，包括世界上首个高压直流输电线、最长的地下输电线路，世界首批工业机器人等。它还是全球首家人工生产合成钻石的公司。

　　在合并前后至今约30年的时间里，ABB教科书般的发展历史创造出多个神话，也曾几近破产。今天的智造故事会我们为大家梳理这个“神秘组织”的前世今生。

　　经典案例 跨国合并铸就完美开端

　　ABB发展史上最令人津津乐道的，是被无数MBA商学院奉为经典案例的跨国合并。

　　1988年1月5日，创建于1890年的瑞典企业ASEA和创建于1891年的瑞士企业BBC宣布合并，取名为ABB Asea Brown Boveri Ltd。

　　合并前的ASEA以电力设备和系统、工业机器人、工业控制闻名于世，BBC的燃气轮机、变压器、断路器、电力机车等强电技术也开创了多个世界第一，双方在超导体、高压芯片和电厂控制系统等领域充分竞争，同时在工业控制领域形成有效互补。

　　合并后双方在研发上的成本节省和技术领域的优势互补，加上ASEA在斯堪的纳维亚半岛和北欧的市场优势和BBC在西德、奥地利、意大利、瑞士等中南欧的优势，为这个跨国合并案烙上经典二字。

　　急速扩张 技术领袖变身巨无霸

　　合并后的新公司继续并购战略，两年间共在西欧和北美惊人地并购55家企业。其中最著名的是并购当时营业额超110亿美元的美国电气巨头西屋公司；另外一个是出资15.6亿美元购买美国燃烧工程公司，后者差点为ABB带来破产之灾。

　　随着不断展开的强势并购，一个未来巨无霸的身形已经出现。1996年元旦，ABB的铁路运输系统事业部与戴姆勒-奔驰的相同部门合并，组建了当时世界上最大的铁路系统提供商，同年被评为欧洲技术和管理最先进的公司。

　　ABB同步展开区域布局战略，上世纪90年代前几年，完成在东德、波兰、捷克斯洛伐克和前苏联地区的产业布局，在亚洲通过多种方式建立20家企业，并于1992年在中国设立首家合资企业，成为一个真正的全球化公司。同时，其业务模式和管理方式受到全球经济学家们的关注和认可。

　　巴内维克：是非成败自有评说

　　提到这一时期ABB的业务模式和管理，不能不插播下其CEO——巴内维克。1980年，时任山特维克CEO的瑞典人珀西?巴内维克加入ASEA出任CEO。随后数年，巴内维克主导了ASEA和BBC的合并，促成了ABB的诞生，并出任CEO。

　　巴内维克是ABB发展史上最具鲜明特征的人物。据统计他任内ABB共进行了大大小小约150次并购，业务遍及一百多个国家。在他领导下，ABB通过并购策略、区域发展策略和业务改组，快速扩张并完成全球产业布局，同时通过不遗余力精简业务管理层级和岗位，推行反对官僚作风和提升运营绩效的系列举措，构建了运营良好的矩阵式管理结构。

　　发展受挫 误入石棉赔偿风波

　　1997年，巴内维克任期结束，新领导人上任。1999年前后，雄心勃勃的ABB一方面继续进行并购扩张、并开始进入金融服务领域，另一方面以清晰的业务逻辑，尝试用业务重组、剥离等手段优化公司资产、确保核心竞争力，开始大力开拓可再生能源、信息技术与自动化等新业务。每个员工和投资者都在期待ABB更大的发展神话。

　　但一切并不顺风顺水。也许过去数年的急速发展为公司经营埋下问题种子，这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。雪上加霜的是，此前收购的美国燃烧工程公司（CE）为其带来巨大负担。

　　这家企业简直是ABB发展史上的灾难。由于其锅炉产品使用了含有致癌物质的石棉，后来多达10万名接触过这种锅炉的人对ABB提起集体诉讼。ABB为此先后支付8.65亿美元的赔偿，官司仍未了断。2000年，ABB以16亿美元将CE卖给阿尔斯通，但ABB仍保留着相关的赔偿责任。

　　1998-2002年间，ABB两任CEO的强力措施均未取得明显成效。2001年ABB净亏6.91亿美元，2002年股价从3年前的33美元跌至2.8美元左右，濒临破产。

　　战略调整 成功脱险完成蜕变

　　2002年，ABB董事长尤根?杜曼直接出任CEO。杜曼及其新领导团队在2003年采取了多项措施，将ABB的核心业务聚集于电力技术和工业自动化设备两大业务线。

　　杜曼的调整初见成效，ABB逐渐重新走上正常发展轨道，2003年摆脱危机创造了1.08亿美元的净利润，2004年运营利润增加近四成。

　　杜曼也为石棉风波找到了解决之道：ABB承诺成立一个12亿美元的信托基金作为赔偿保障，换取了原告同意CE破产。这个没有头绪的官司终于进入解决通道。

　　但过去几年的巨额亏损带来人员动荡和运营压力。ABB这样一头有着百年历史、经营范围宽泛的产业“大象”，伤口修复的速度也远不及架构简单的小企业。

　　2005年1月，金乐出任ABB全球总裁，继续为公司瘦身是金乐确定的第一策略，同时他着力在公司内部及外部建立信任和尊重。同年，ABB集团的财务报告一扫低迷，销售收入达224亿美元，净收入为7.35亿美元。ABB终于重归顺利发展之路。

　　聚焦技术 电气巨擘重振雄风

　　今天的ABB，早已经从当年的困境中走出，虽然在财富世界500强排行榜的位置滑落到300多位，但成为一家专注电力和自动化领域、运营绩效优良的公司。它依靠创新和科技进步保持了自身的青春和活力，在绝大多数业务领域，扮演着第一梯队领跑者和行业翘楚的角色。

　　2016年5月18日，ABB在武汉国际博览中心开幕的第八届“自动化世界”活动上，通过各类展品、图文、视频等集中展示了其“物联网+”为代表的产品、解决方案和技术领袖风范。

　　据悉，5月19日“ABB自动化世界”将面向公众开放，在ABB官网预约注册的公众即可进入实地参观了解。可以看出，这家企业正在尝试走进公众视野，也许未来不久，阿西亚?布朗?勃法瑞会渐渐走出专业领域，成为一个知名度和自身成就相匹配的名字。

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