独家对话奇瑞尹同跃:不想昙花一现 那就刀口向内

奇瑞汽车一贯“爱折腾”的历史，它的这次改革能够成功吗？

奇瑞汽车是中国最值得研究的自主品牌样本，曾因连续10多年的自主品牌国内和海外销量第一备受赞誉，也因为连续几年的销量盘整和错误的多品牌战略备受质疑。去年至今，奇瑞汽车获得了难能可贵的销量增长，同时在企业内部发起全体系性的管理变革。

短暂的销量上扬是否意味着奇瑞真正找到了病灶，走上了可持续发展的道路？上周，第一财经记者在安徽芜湖对奇瑞汽车董事长尹同跃进行了独家专访，就上述问题进行了沟通和交流。

奇瑞汽车董事长尹同跃

第一财经：今年前7个月奇瑞汽车取得了逆市增长的成绩，您如何确保奇瑞当前的上升势头是可持续的，而不是昙花一现？

尹同跃：是的，这也是我最关心的问题。

虽然奇瑞近期的表现从表面上看只是一两款车型的成功，销量、价格、利润都很好，但我们知道，这其实是过去几年来打造的体系发挥了功效，是体系的力量，是方法论的力量。尤其是自去年以来，我们在公司逐步全面实施的阿米巴模式，使得我们后面的车型都是在这个体系下打造出来的，我们相信将迎来收获的季节。

当然，任何体系也都不是一成不变的，要随时根据市场的变化、消费者的变化动态调整。

第一财经：过去七八年的时间里，中国自主品牌进入了第二波发展高峰期，涌现出像长安、长城、吉利等后起之秀，然而奇瑞却似乎没有抓住这波发展机遇，有掉队之势。有人说是因为奇瑞太折腾了，也有人认为是因为奇瑞过去转型的战略思路过于传统以及书生气，失去了奇瑞早期灵活、高效的优势所导致，您怎么看？

尹同跃：你这个说法应该说具有一定的普遍性，包括我们内部也有很多同志这么想。

首先，很多人不理解，认为早期的奇瑞发展的很好，为什么要自废武功搞变革。这是不了解奇瑞或者没有深层次的了解奇瑞。过去我总说，外界要么是捧杀奇瑞，要么是棒杀奇瑞。奇瑞作为国有企业，一直有比较高的目标，从一开始我们就希望能为国家、为民族做出一个能在国际上都能叫得响的百年老店，而不是小富即安的地方企业。

奇瑞早期的高速发展，从外面看是很风光，但我们内部一冷静下来就知道，那种初创期的快速发展模式是不可持续的，因为它基于的是市场的井喷式发展以及友商在产品布局方面的滞后，给了我们市场空间。但当这些外部条件逐渐失去后，企业间竞争的核心必然还是品牌，以及品牌背后的产品、体系和文化。所以我们义无返顾的开始变革，但是在变革的过程中，我们也走了一些弯路。最初我们为了建体系，从国外引入了一批海归，甚至是外国人，他们为奇瑞打造了与跨国企业接轨的体系。正是这样的体系，让我们从业余选手变成专业队。体系能力为奇瑞带来的变化最显著的反映在三个地方。

一是奇瑞在自主品牌中率先建立了全球统一标准的生产管理体系——CPS（奇瑞生产方式），所以我们的产品质量大幅提升，最近的JDPower2019中国新车质量研究中，在紧凑型SUV这个区间，奇瑞包揽冠亚军；二是平台化模块化开发带来成本规模化优势，现在产品开发成本相当于过去的1/3；最后，奇瑞的研发效率也大幅提升，一款车的研发周期从46个月缩短为24个月，这使得企业应对市场需求的能力大幅提高。

然而，这其中也存在一些问题，虽然前面的几款车型内在品质已经非常好了，但因为并没有很好的满足中国消费者的需求，所以反映在市场上并不成功。现在，我们通过阿米巴模式，将产品开发的前端与后台完全打通，一切以销售、以市场为龙头，这样一来，内在品质有保障，消费者关注的造型、空间、舒适感这些短板我们给它补上，所以我们现在才能有这样的表现。

现在回过头来看，好在那时候做了选择，做了调整，这给企业带来了巨大的力量。

第一财经：奇瑞从2010年转型开始说要回归一个奇瑞品牌，然而我们看到的是奇瑞先是搞了观致、凯翼，后来又搞了星途、捷途，为什么会有这样的安排？高端品牌星途目前业绩不理想，它会变成奇瑞的一个产品序列吗？

尹同跃：星途是我们从2013年就开始着手，完全按照国际汽车企业的标准打造的，独立发展的高端品牌。今年4月份刚刚推向市场，真正的产品也才只有一款，应该说还处于品牌培育期，现在谈星途的业绩为时尚早，今年下半年以及明年上半年，星途会有几款全新车型发布，我们对星途的未来还是比较乐观的。

星途是奇瑞的战略性业务，是奇瑞突破品牌天花板，实现全面竞争格局的重要布局，对奇瑞未来的发展至关重要，这个战略目标没有变化，这个战略定力我们还是有的。

第一财经：最近半年，奇瑞开始采用阿米巴管理模式，这一变化是如何发生的，它的效果如何？

尹同跃：奇瑞这十年的战略转型，最重要的一件事就是建体系，因为体系能力的提升，奇瑞才能在当前行业“寒冬”背景下实现良好增长。

到了当前阶段，奇瑞要想进一步提升体系能力，在残酷的市场淘汰赛中赢得局面，就要“刀口向内”解决大企业病，解决管理效率低、员工缺乏激情等一些深层次问题，要学习民营企业的一些好做法，突破进一步发展的瓶颈，阿米巴是我们解决这些问题的工具。

虽然运行时间不长，但已经初步取得了成效，尤其以各产品线阿米巴比较明显。产品开发中更加聚焦客户诉求，聚焦利润，聚焦协作，由过去根据指令被动开发产品，向为客户主动交付商品转变，由设计产品向设计利润转变，由按部就班开发向全程全面深度对标转变。

第一财经：阿米巴模式给您最大的启发和反思是什么？

尹同跃：企业发展到一定规模和阶段，要把“大企业做小”，划小经营单元，员工自主经营，通过发挥“人”的作用，获得企业持续发展的动力。要通过管理创新，建立分工、分权、分利机制，人人都去算账，人人都去经营，人人都去找客户，人人都去创造价值，人人都去杜绝浪费，省下来的东西再做二次分配，充分调动大家积极性，让每个员工能够在实现小我的同时成就公司。

中国的阿米巴经营要结合中国国情，不能照搬日本模式，要结合企业实际有步骤地实施。当前奇瑞阿米巴还处于一个创新探索阶段，后面我们深入推进的过程中一定会发现新问题新挑战，到时也会根据情况做新的改进和优化。

责编：彭海斌