打造具有企业家精神的“三高”营销团队， 一家中小型险企的个险成长实践

（原标题：打造具有企业家精神的“三高”营销团队， 一家中小型险企的个险成长实践）

渠道问题依然是当下中小险企最为关注的问题，当银保渠道成本提高，价值降低；当专业中介渠道手续费水涨船高；当线上渠道流量入口为各种流量平台所牢牢把握，费用居高不下，个险渠道作为相对而言，保险公司掌控力度最大的渠道，又重新回归市场C位。

然而对于很多成立年限较短的中小险企而言，由于已经错过个险人力规模的发展高峰期，此时选择上车似乎困难重重：高举高打的发展模式将对险企经营成本造成巨大压力，且难以产生立竿见影的效果；更重要的是，人海战术已经被玩坏，当消费者科学保险意识逐渐觉醒，利用“信息不对称+亲情绑架”构建的营销模式正招致更多反感。

中小险企个险渠道究竟该如何突围，成为了一道横亘在所有中小险企面前的难题，复星保德信通过自己的实践和创新，铺展开一幅独特的发展图景……

01、圈画个险发展新战略，聚焦队伍、聚焦期交，迈上可持续发展的快车道

受内外部多重因素影响，人身险业显而易见已经步入转型发展期，最根本的变化还来自于消费者，在接受了长时期的保险知识教育后，其科学的保险意识正在觉醒，开始更加主动的寻求风险保障。同时，消费者对于保险服务也提出了更高要求，更擅长销售复杂保障型产品以及提供更加个性化一对一服务的个险渠道，在这种情况下再度受到追捧。

大公司已早早打下个险队伍坚实根基，又恰逢2015年取消资格考试以来的代理人数量井喷，在这一波转型潮再度抢得先机，市场强者恒强之下，一众中小险企更显落寞。

在此背景下，复星保德信却意外交出了一份可圈可点的成绩单：2019年前三季度，国内人身险公司累计实现原保险保费收入2.48万亿元，同比增长13.26%，但同期复星保德信原保险保费收入却实现了331%的同比增速，达到33.31亿元；同时，其期交标准保费收入3.31亿元，同比增长73%；更难能可贵的是其新业务价值同比增长高达32%——各个指标均超过行业平均水平。

从客户人数上来看或许更能说明问题，2019年前三季度，复星保德信有效个人客户增至9.36万人，相较2018年前三季度增长一倍。

这是其新管理层审时度势拟定全新发展战略并扎实推进落地的结果。2019年3-4月，复星国际副总裁李涛、与原新华保险浙江省分公司总经理陈国平组成了复星保德信新一届领导班子的核心，前者担任董事长，后者则担任总经理。

在国内寿险业务加速转型的背景下，复星保德信新一届领导班子在长期可持续价值成长的战略引领下，在长期期交业务方面实现稳步提速。

让他们下定决心聚焦队伍，聚焦期交的判断依据是，中等收入阶层的崛起和中高净值人群的涌现，这是高素质个险代理人发展的最大机遇——在新经济、新动能的推动下，企业中、高级管理层与专业人士为代表的新富群体已成为中高净值群体的中坚力量。对于这个客群而言，一定需要高素质且专业的代理人提供更为专业和个性化的风险保障以及相关服务解决方案。

02、旗帜鲜明摒弃人海战术，扎实推进大部大组大绩优的三高队伍，打造行业首个指数型增长组织

从概念上来看，个险渠道通常采用的金字塔式营销结构，无疑天然具备指数型增长裂变的可能，事实上，个人代理人也确实出现过多次爆发性增长。

不过以往的增长都是建立在粗放发展的模式之上，在高速增长的同时，副作用也尤其明显。近期，恶意退保备受行业关注，究其根源就在于充斥人情捆绑乃至销售误导的传统保险营销模式，已经为行业埋下了太多的雷。

是时候彻底摒弃传统发展模式了。2019年11月下旬，复星保德信召开了为期3天的业务发展工作会，管理层通过头脑风暴，明晰了公司未来发展战略，也是在这次会上，陈国平首次提出要打造“指数型增长组织”。

这里的指数型增长组织与传统的金字塔式营销组织有着本质的区别，陈国平在会上说的很清楚：

“公司最大的护城河是队伍建设，复星保德信要建立一支大部大组大绩优的三高队伍，即高收入、高产能、高留存，通过培训专业化、服务差异化，以客户需求为导向、以基础管理为保证，打造指数型增长组织。”

复星保德信要打造的是一支高收入、高产能、高留存的三高队伍，目标就是要彻底摈弃“先有规模，再有质量”的传统队伍建设思路。

实际上，能否成功建设指数型增长组织，首先不在“三高”营销团队走的有多快，而在于服务客户能够走多远；其次，还在于“保险+生态”的多元品质服务能够做得有多实，是否切实创造了客户价值；是否坚持以高标准遴选优秀的业务伙伴，发展壮大“三高”营销团队。也恰恰因为要打造指数型增长组织，前期数量增长反倒并不那么显著，这需要管理层到各级机构保持强大的战略定力。只有培育优质团队基因，持之以恒以高标准建设，才能收取中后期显著跃升的“三高”团队增长曲线。

围绕这一战略落地，复星保德信打出了一套组合拳：

以《基本法》带队伍，打造绩优团队。2019年下半年，复星保德信推出新版《基本法》，从利益计提、考核标准两方面切入，保护主管队伍产权、提升队伍收入；同时创新见习主管职级，在引导主管做大直辖组的同时，鼓励队伍积极晋升。据了解，目前复星保德信的附加佣金率基本已处于行业前列，具有相当的吸引力。

从人才的选择、招录、培训、管理等多方面强化全流程管理，严把质量关，防止队伍“虚胖”。具体而言，包括统一增员选才标准，制定主流人群的增员轮廓；建立严格管理制度，通过严抓出勤率、活动率等基础指标，夯实架构，提升队伍健康度；开创PTC培训体系，以专业化为核心，以需求为导向，全面提升外勤队伍销售、辅导技能等。

此外，复星保德信还提出打造生态增值服务的概念，即充分利用各种内外部条件，为客户创新提供“保险+”服务。

不容忽视的一个现象是，2019年的个险大发展下，也已经出现了分化的趋势，一些大公司收缩个险战线，人力不增反减，而与此同时，随着中国加大对外开放，合资、外资险企更大力度下注中国市场，高素质人才开始更多涌进人才体系更加成熟的合资、外资险企。高素质人才正在用脚做出投票，这对于身为合资险企、加码绩优队伍建设的复星保德信来说，无疑也是一种利好。

03、打造“网红”营销员，构造综合服务生态，着力破解保险销售四大难题，获客难、经营难、开口难、促成难

保险销售是个“交集—交情—交易”的过程，真正的签单不是说服客户，而是客户说服自己，代理人唤醒风险意识是关键。但保险销售中普遍存在“获客难、经营难、开口难、促成难”的四大痛点，如何帮助代理人解决这些痛点，成为绩优个险队伍建设的关键。

复星保德信给出的解决方案是，打造全生态服务平台，将代理人打造成为“网红”，通过“连接大于拥有”的途径，成为客户身边长期稳定服务、提供多元增值服务的全服务客户经理，既体现了寿险服务的本质，又丰富了新时代先进、贴心的医养等服务。

复星保德信认为，让客户能够以低于市场的价格获得高于市场标准的服务，就可以有效地为代理人创造机会，并在此过程中唤起客户的健康、财务风险意识。

指数型增长组织，很重要的一个特征就是要充分借助各种外部资源，对于意欲打造生态服务平台的中小型险企而言，更是如此。

通过充分连接，复星保德信现已推出“五位一体”健康服务，以及“四位一体”养老服务，成为代理人服务客户的高效平台。

全方位健康服务“五位一体”：客户对健康的真实需求历经5个阶段：不生病（早预防）—早发现—早治疗—有钱治—能康复，与之对应的是复星保德信全方位健康服务“五位一体”——基因检测早预防、健康体检早发现、就医绿通早治疗、健康保险早规划和医养管家早康复。

高品质养老服务“四位一体”：即提供的养老服务涵盖优美的环境、优质的医疗、专业的护理和充足的资金。2019年，复星保德信携手国内养老行业品牌“星堡”推出“星养老”—— 养老保险+养老社区综合解决方案，旨在为有经济实力与前瞻性思维的家庭，提供未来养老“支付+服务”的综合解决方案。

此外，复星保德信还充分利用股东资源，在旅游文化、汽车服务、婚恋佳缘、康复护理等方面持续打造“产品+服务”，赋能营销员队伍。

随着保险业发展增速降低，行业从增量时代转向存量时代，行业发展逻辑已经发生彻底转换，拿着旧地图注定找不到新大陆。

复星保德信扎扎实实做个险，全力以赴“做对的事、做难的事，做需要时间积累的事”，展示了一家中小型险企的转型决心，这对于正深陷迷茫的部分同业而言，或也有着一定的借鉴意