我们常说，数字化是一种变革，代表着企业的命脉和未来，没错，但笔者想说，数字化更是一场持久战，每一次推进，都影响着全局，考验着企业管理者对于数字化的认知。
既然是持久战，意味着企业的数字化转型升级必然会经历一个循序渐进的过程，而且，不同规模的企业，或者说业务单一或复杂的企业，对于数字化转型的目标、进度、难度也不尽相同。特别是集团型企业，涉及的业务面广、内部信息系统多而分散，如何着手?相信很多企业管理者都是“剪不断，理还乱”。
“如果你作为信息中心负责人，不知道如何进行数字化升级，那么我建议你，从协同和连接开始。”在近日举行的致远互联全国巡展北京站活动上，天洋控股CIO李志刚如是说。
天洋控股CIO 李志刚
天洋控股集团创立于1993年，旗下拥有两家上市公司，分别是梦东方集团和舍得酒业。目前，天洋控股已发展成为横跨文化产业、消费品、科技产业、金融投资和其他产业的大型控股集团，拥有员工接近万人，分布在全球各地。
以“协同”吹响数字化冲锋号
谈到天洋控股的数字化转型升级，李志刚用了三个字来形容：非常难。
的确，经过26年的发展，不仅让天洋控股的业务更加多元化，集团的整体组织架构也非常复杂，部门与部门之间的跨度非常大，这给企业的统一管理带来了不小的挑战。
“我们有各种各样的专业系统，比如我们的酒业有自己的ERP、电商有零售系统、梦东方有地产营销系统、金融业务有报表系统......我们将这些系统称之为‘烟囱’，因为每个系统都是独立的，数据之间无法共享，所以管理起来非常难。”李志刚表示。
可以说，在推进数字化进程伊始，李志刚就面临着巨大挑战，而帮助其取得“开门红”的，正是致远互联。
据介绍，通过致远互联协同运营中台，天洋控股打造了统一的集团门户，将各个专业系统进行集成，并实现了一键式登录。“这样一来，我们打通了集团的所有业务系统，而且，基于致远互联和企业微信，我们也完成了移动端的建设。”
不仅如此，为一劳永逸，天洋控股也基于致远互联“业务中台”的能力，逐渐集成和实现集团的各个共享系统，包括财务共享系统、人力资源共享、采购资源共享、IT资源共享以及行政资源共享。用李志刚的话说，这是为了避免犯之前“烟囱”式的错误，让系统分散、让数据分离。
“所以，如果有类似的情况，我建议通过致远互联协同运营中台来搭建共享中心，同时基于该平台，再进行各种各样的衍生和开发，为之后数据的统一处理、分析提供基础。”
数字化转型升级，本质上，是对数据价值的挖掘和利用，这一点，李志刚也早有考虑。其表示，尽管目前天洋控股有数据，但没有形成数据资产，也就没办法发挥起商业价值。
根据李志刚的介绍，未来天洋控股要在前端采集众多数据，包括公众号粉丝、电商数据、销售数据、媒体播放数据等等，与之相对应的，这些数据被采集后，将进入我们上面提到的各个业务系统，如ERP、营销系统等。
“实际上，在我们的前端数据和业务系统之间，其实还缺失一部分。这部分，我认为就是数据中台。”李志刚认为。
事实上，李志刚对于天洋控股大数据分析架构的设想并不复杂：前端负责采集数据，各个业务系统负责存储数据，而接下来，其所要解决的，就是在打通各个业务系统基础之上，对数据进行统一的处理、分析和展示，也就是将数据变为资产。
天洋控股数字化转型四大“战役”
通过介绍，我们能够看出，天洋控股的数字化转型之路走的并不轻松，事实上也的确多有坎坷，以至于李志刚将此形容为“战役”。
“我们在数字化升级过程中，经历了四场‘战役’，分别是云上天洋、飞流工程和之前提到的移动端以及共享中心的建设。”
据了解，“云上天洋”意味着天洋控股将所有业务系统全部上云，而且，未来也将不再购买任何硬件服务器;“飞流工程”旨在基于数字化进行流程改造。
“我们之所以启动‘飞流工程’，是因为此前在搭建信息化的时候非常痛苦。因为厂商并不是非常了解企业本身的管理流程，所以双方容易产生分歧。之后，我们决定首先自己将业务流程规范化，统一集团口径。之后，基于建立好的标准流程，在进行信息化建设，就会轻松很多。”
李志刚表示，“其实，天洋控股经历的‘四大战役’，其中有三项都跟致远互联关系密切。”
从统一业务流程管理(业务中台)，到构建大数据分析平台(数据中台)，可以说，致远互联所提出的数字化理念，与天洋控股的数字化战略，高度吻合。
本文来源：中国聚焦网
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付晓萌_NB7161
