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平安集团蔡方方:人才是企业转型的胜负手

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居安思危应该是中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称“平安集团”)文化中最显著的特质之一。即便在高速发展的阶段,平安集团董事长兼CEO马明哲也总想着未来10年能有哪些突破和增长。正是如此,平安集团才能够仅仅用30年,就从无到有、从小到大,跻身中国三大综合金融集团之一,创造了15年来总资产、总营收、净利润、纳税额复合增长率近30%的增长神话。

近年来,平安集团在金融领域的发展令人瞩目,不仅位列财富500强第29位,也取得了全球金融机构市值第七位、全球保险集团市值第一位、全球保险品牌第一位的成绩。而这家公司的掌舵人马明哲也两度上榜《哈佛商业评论》中文版评选的中国百佳CEO。

然而,今天,平安集团早已不只是一家金融企业,集团整体在向“金融+科技”和“金融+生态”的新方向转型。凭借先进的科技优势,结合丰富的应用场景,平安集团已经孵化出陆金所、平安好医生、平安医保科技、金融壹账通等多个科技创新平台,向社会输出金融科技或医疗科技服务。

人才的聚集和流动是推动平安集团不断转型升级的源动力。截至2017年12月31日,集团员工约180万人,这意味着每800个中国人就有1个平安员工。

 

平安集团首席人力资源执行官蔡方方

平安集团首席人力资源执行官蔡方方2007年就加入了平安集团,伴随公司走过数次转型。提到如何完成如此规模巨大的转型,她在接受《哈佛商业评论》中文版的专访时说,“平安集团的转型其实并没有酝酿期,因为我们的特点就是一直在折腾,一直在转型。每当有新科技出现时都会想怎么跟自己的业务结合应用起来。”

向科技公司转型

HBR中文版:作为一家传统的金融集团,平安集团提出想要转型为一家科技公司的原因是什么?

蔡方方:两个原因,一个是内在需求,另一个是外部环境。如今平安已经成长为一个巨型企业,无论资产、规模和盈利都已做到领先,但我们依然想维持稳健增长,就要寻找新突破。因为,金融业的增长相对来说比较缓慢,再加上当前金融形势复杂、资本金要求高,合规成本也在不断增加。想要实现有效增长,金融必须依靠科技。

从外部环境来看,科技驱动增长是全球趋势。国际局势的不确定性要求中国企业自己要掌握科研创新的能力,科技兴国。平安集团拥有良好的基础,在客户、数据、场景,技术、人才和资金方面都有先天优势,更应当投身到整个国家和民族振兴的大脉络当中。

HBR中文版:平安集团如何定义科技公司?

蔡方方:传统公司与科技公司的差别可以从很多维度来解读。首先是业务规模和集团构成,公司整体业务利润中有多少是科技业务带来的。虽然平安集团目前主营业务还是金融,但从集团的构成来看,旗下子公司当中已经有一半以上是科技型公司。第二可以看人员结构。现在平安集团40万的内勤员工中,已经有9万人在互联网和科技型企业中工作,未来技术人员在平安的占比将提升至40%。另外,外界对平安集团的估值方式也发生了变化。如今,分析师已经开始注重用户数量、接触频次、每个单体用户能带来多少利润等数据,这显然是科技公司的估值方式。

转型的四大人才挑战

HBR中文版:转型的公司最缺人才,平安集团在这一过程中都遇到了哪些挑战?

蔡方方:挑战主要来自4个方面:吸引人、升级人、替换人和融合人,这4个方面都做好,才能完成一个巨大的调整。平安集团在过去30年塑造了非常简单有效的文化,帮助我们逐渐解决这些挑战。

HBR中文版:转型拓展到新领域,如何吸引顶尖人才加入平安?

蔡方方:事业是平安集团吸引人才很关键的手段,也是我们的巨大优势。平安集团的薪资待遇肯定不是市场上最高的,来自五湖四海的人才之所以愿意加入平安,首先是看中它广阔的平台。现在平安集团排名前100的高管中,60%是国际化的人才。

对于科学家来说也是如此,平安集团海量的数据和业务场景给予他们巨大的发挥空间和可能性,每年过百亿的研发资金投入更是保证了粮草充足。我们在美国东西两岸开设了办公室,吸引谷歌、微软和IBM等公司的人才加入平安集团,现在也有超过500位顶尖的科学家在公司工作。

HBR中文版:要帮助40万员工转型升级,你们做了哪些工作?

蔡方方:5年前,平安就投资8亿做了一套移动学习的培训体系,到现在已经升级换代好几版了。我们为员工准备了适合他的各种课程,现在已经累积有几万门,每个课程都是针对某一技能和能力的,课程也制作得很简短,帮助员工利用好碎片化的时间。在全新的系统中,员工不仅有自己岗位必修和根据自己兴趣选修的课程,还可以看到他最崇拜或最关注的人正在学习的课程。

工具和培训只是一方面,更重要的是心态的改造和升级。平安集团文化中的危机和包容是巨大的推动力:要想不落后,就需要学习;要想完成目标,就需要协作融合。对我自己来说也是如此,虽然每一个当下都很痛苦,但回过头看很感激。

HBR中文版:也有一部分人会被替代和淘汰?

蔡方方:是的。每个公司想要长治久安、持续发展,都要持续进行新陈代谢。所以,平安集团实行竞争、激励、淘汰制度,或者叫赛马制。一直以来,平安集团都是在竞争中求生存,在创新中求发展,如果没有办法生存和发展,那只能脱落。

此外,一些基层岗位和重复性的工作我们也会用机器来取代,用数字化智能化的手段来提高产能、降低成本。当然,人员结构的调整要考虑就业的稳定,保证员工安居乐业。

HBR中文版:新老员工的融合上是否遇到过困难?

蔡方方:在这一点上,平安集团做得还挺让我自豪。20年前,我们就开始引入外籍人员了。起初,外籍专家和本土员工薪资差异巨大,大家心里免不了嫉妒和攀比。但平安集团简单的绩效文化助益很多。我们要求强大的执行力,背景不同、特点不同的人才聚到一起,是要完成一个具体的目标,而为了实现目标,大家就要彼此学习、相互帮助。危机感也会提示大家,如果不融合的话,每一个人都无法进步。

HBR中文版:在这4个方面的挑战之中,哪个最难?

蔡方方:我认为难度最大的还是升级人,培养人永远是最难的,也是企业能否持续成功的关键之所在。老员工辛辛苦苦工作那么多年,但是技能提升不上去,就不得不让他脱落。怎么样才能让平安集团的老员工快速提升,这一点挑战很大。我们还是希望所有员工都能跟上公司的步伐,所有人都可以提升,不放弃任何一个有潜力的员工。

HR-X智能系统突破转型难点

HBR中文版:平安集团是如何发现可以快速成长的高潜力人才?

蔡方方:也是从心态和技能两个维度出发。首先,必须甄选出那些锐意进取、自我驱动力强、自我成就动力足的人。我们用数字化系统设置了24个正向素质指标和24个反向素质指标来甄别人才,这些指标也会根据我们的数据分析和绩效建模进行不断的更新迭代。

同时,我们还会将领导者分为综合型、专业型、团队管理型、资源型和销售型等不同的类型,根据不同的团队和目标进行搭配,还要基于领导者本真的特质进行有针对性的发展培训。另外值得一提的是,平安集团的所有员工都有一张属于自己的三维的人才地图,一个维度是业绩排名、一个维度是岗位胜任度,还有一个维度是未来发展的动能。这个人才地图每年会更新两次,也会体现出员工比较及时的成长轨迹。

HBR中文版:平安集团的HR-X系统对此贡献不小,它的设计理念是什么?

蔡方方:X其实是一个相对比较时尚一点的名称,代表速度、可能性和比较颠覆性的改造。它的设计理念主要有3个方面:赋能员工、全连通和全智能。岗位画像、简历筛选和AI面试大大提升了HR人员和领导者的效率,千人千面的移动办公学习系统助力员工成长,成为各级主管的一个实时智能助手。这背后依靠的是企业内部人、财、物的数据全部打通,以及与外部数据的联通。

HBR中文版:这一系统是完全由平安集团自主开发的么?

蔡方方:对,是我们自己做的。这一方面是出于数据保护的考虑,另一方面也是因为平安集团的体量太大,这么大规模的系统外部开发商也无法支持。我们曾经与第三方开发商合作过一些小的模块,但整个集团跨行业跨公司的整合、梳理和搭建还得靠我们自己。这个过程很痛苦,我自己,我的HR团队也在不断转型升级。

HBR中文版:未来HR-X的系统和能力会开放给外界其他公司吗?

蔡方方:看情况,不排除有这种可能。但一开始肯定会向我们的相关单位,比如说平安集团投资的企业、平安生态系统里的企业优先推荐。另外,对能够使用我们系统的公司还是有一定要求,一方面要有一定的规模,另一方面也要有相对成熟严谨的管理系统,追求管理精细化和规范化,否则也没有必要使用系统。

齐菁/文

齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。

平安集团HR-X系统

平安HR-X系统承载了平安集团30年的人力资源经营经验,充分依托云技术、大数据、智能生物识别等尖端科技,构建了一站式、可覆盖平安员工职业生涯全周期的产品链。

在全连通、全智能、赋能员工和企业的设计理念之下,HR-X系统包括“5+1”整体板块。“5”就是传统的人事最核心的功能板块,包括招聘、薪酬、绩效、培训和员工服务五个模块,“1”则指数据底层,将平安集团的员工画像、岗位画像和业务场景所有的数据底层打通,再智能化地支持到五大使用场景。

全新的HR-X系统已经部署完成50%,预计到明年年底可以在集团全面上线。新系统支持下,一站式智能招聘平台支持前端小团队自主自助招聘,入职周期也从30到40天缩短为3到4天;千人千面的智能化服务模式,满足员工个性化、多样化的人事需求,进一步升级员工体验;而岗位画像和员工画像的人岗智能匹配,大大激活了组织和人才;构建的大数据平台也能够赋能一线管理者更好更快地进行管理决策。

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